自 Telly 正式发布产品以来，探显家就在持续关注它的发展动向。关于产品细节，大家可以回看我此前分享的文章，这里我就不再重复介绍了。

　　Telly 的产品如此独特，以致于我们都忽略了它背后的商业模式。我们很好奇它的想法是如何诞生的？它的商业模型是否成立？那么，接下来我们把镜头拉远一点，从产品拉到“底层逻辑”，一窥究竟。

　　在“订阅为王”的时代，有人却选择把电视免费送到你家客厅。Ilya Pozin，这位把 Pluto TV 做到被 ViacomCBS 以数亿美元收购、并被视为 FAST 赛道拓荒者的连续创业者，如今又用同样的“免费”商业模型，让 Telly 再次改写叙事：一台性能绝佳的双屏电视，由广告而非用户买单。听起来“疯狂”，却精准踩在行业结构性转向的十字路口——当硬件利润日薄、分发入口重塑、广告回归主舞台，他以“免费”重构了价值交换，把电视变成家庭的“信息中枢”：主屏承载内容，副屏协助导航、数据与互动等信息。

　　这不是一场“噱头式”的营销，而是围绕商业模型、产品范式与组织打法的系统性再设计：从以线性编排延长观看时长，到以高相关广告提升变现效率；从软件式敏捷推进硬件迭代，到远程组织吸引全球顶级人才。更重要的是，他始终坚持一个强有力的方法论：在用户熟悉的 75–80% 上，叠加 20–25% 的颠覆式创新，让迁移成本几乎为零、却能显著改变结果。

　　接下来的这段访谈，不只是讲述“如何免费送出电视”的故事，更是关于时机判断、模型验证、团队标准与产品哲学的深度复盘。无论你关心 CTV/TV OS、广告变现，还是在寻找“先熟悉、后颠覆”的增长路径，都能在其中找到可落地的启发。

　　访谈的内容来自《Rich Habits Pdocast》的最新一期播客节目，采访的对象正是 Telly 的创始人 Ilya Pozin。内容比较长，不过呢，干货满满。探显家针对这次访谈进行了编译与整理，希望大家耐心看完，保证收获满满！

　　Austin Hankwitz：大家好，欢迎回到《Rich Habits Podcast》播客。本期是一场非常非常有意思的访谈。我们请到了 Telly 的创始人兼 CEO——Ilya Pozin。大家可以去看看官网 telly.com。他正在做的事情是——免费送电视；而且是带有 Harman/Kardon 级别 Soundbar 的一体机，屏幕为 55 英寸，机身正下方还有一块第二屏（副屏）。Ilya 之前联合创立了 Pluto TV，并在 2018/2019 年左右将公司以约 3.5 亿美元价格出售给了 ViacomCBS。这位嘉宾非常有意思，也非常谦逊，感谢他来到我们的节目。今天这期一定会很精彩，相信大家会非常喜欢。

　　备注：ViacomCBS 是由 CBS 和 Viacom 在 2019 年合并而成，公司在 2022 年 2 月对外宣布更名为 Paramount Global，以统一品牌并强调电影与流媒体战略。

　　Robert Croak：各位一直跟着我们的播客，知道我们会带来不同维度的干货。对于正在考虑并购公司、打造品牌或启动创业的人来说，这期非常关键，会让你收获颇丰。你们常听到我的故事，也听过其他嘉宾的经历，但这次的故事真的很燃——从“白手起家”到“功成名就”，再到像 Telly 这样酷的公司。强烈推荐，我非常期待。

　　Austin Hankwitz：好的，Robert，我们现在就正式进入 Ilya Pozin 的访谈。

　　Robert Croak：今天，我们将与 Ilya Pozin 对谈——他是美国最具创新精神、正在重塑电视未来的企业家之一。Ilya 是 Telly 的创始人兼 CEO，他称 Telly 为“彩色电视以来最大的电视创新”。在 Telly 之前，他共同创立了 Pluto TV——本质上开创了 FAST 赛道。十年前被认为是“不可能”的模式，如今已成为美国增长最快的电视观看形态。目前，Pluto 的用户数超过 8000 万，年营收超过 10 亿美元，并已被 ViacomCBS 收购。现在，Ilya 在 Telly 再次重构商业模式——免费赠送双屏电视，由广告全额补贴。除此之外，Ilya 还是 LinkedIn Top 100 影响者，并入选 Inc. 杂志“30 位 30 岁以下创业者”。 Ilya，欢迎做客本节目，我们非常期待你分享创业旅程与方法论。

　　Ilya Pozin：非常感谢邀请，如此隆重的开场！

　　回顾早期经历和创业起点

　　Pluto TV 灵感来源：从“搜索不好用”的 YouTube 体验，转向「频道化 + EPG」的线性编排

　　Austin Hankwitz：确实，这样的介绍是你应得的。让我们稍微倒带一下——你在 17 岁就创办了第一家互动广告公司，之后一路全速前进。能否先向听众快速回顾下你的职业历程？后面我们会重点深挖 Pluto TV 与 Telly 的经验与学习。

　　Ilya Pozin：当然。我出生在俄罗斯，8 岁时随家人移民到美国。我们家当时几乎没钱，把所有家当卖掉，带着大概 5000 美元来到美国。父母在俄罗斯有很好的工作，但他们为我和哥哥的未来放弃了一切，追寻“更好的生活”。我们最后落脚在马里兰州。

　　刚到美国时，我一句英文都不会。有一天，当地教堂捐了一台电脑给我们，我当时 12 岁。那台电脑几乎成了我“最好的朋友”——是那种老式的 Osborne 机，用 5.25 英寸软盘，没有硬盘，黑绿屏。电脑里有《Space Invaders》（太空入侵者）、象棋，还有 BASIC 编程。这就是我成为“电脑极客”的起点。后来在社区里，我逐渐成了“本地电脑达人”。

　　到了 1999 年前后，互联网开始真正成型。很自然，大家开始找我做网站。我其实不会做，但我看到了市场需求与机会，于是找来一位做设计的伙伴，以及另一位做工程师的朋友，在 17 岁时成立了第一家公司——一家网站设计与营销代理。这基本上就是我创业生涯的起点。

　　Robert Croak：我很喜欢这样的起点故事，让我想起自己早年在酒吧与演唱会场景里做平面设计的经历。那时候我们要实际剪裁图形、文字、图像，再用 CorelDRAW 拼排版，那大概是 90 年代中期。我和你一样在暴露年龄，但真的，时代发展太快了。

　　我们回到你的主线：当你创立 Pluto TV 的时候，行业其实在全面转向订阅制模式（SVOD）、远离广告。是什么直觉或信号让你坚定认为：广告支持的流媒体服务（AVOD/FAST）会重新成为主流？

　　Ilya Pozin：Pluto 的灵感来自一个非常生活化的场景：当时我的女儿 2 岁，坐在我腿上。我面前有两块显示器——一块在工作，另一块在给她选 YouTube 视频。那时我刚学会换尿布，对儿童内容也不熟。请大家回想一下 2012/2013 年的 YouTube，基本就是一个搜索框。

　　搜索在你明确知道要找什么时很有效；但当你不知道自己要什么时就很糟糕。相反，当我把她放到电视机前，你会有一个电子节目单（EPG）的结构化体验——很容易选到符合不同人群需求的频道。比如她要看少儿内容，有 Disney Junior、Nick Jr. 等；我自己也总能找到一个频道。

　　我在互联网上到处找，却发现没有这样的按频道编排的体验，于是我就把它做出来了。彼时 YouTube API 是开放的，他们的单次会话时长（session duration，用户一次打开并持续观看或交互的时间）大概 3.5 分钟，对他们而言已经很不错。我做的是：把这些同样的开放内容从“按需搜索”形态，转换为“线性频道化呈现”，做出一个带节目时间表的电子节目指南。

　　我们甚至“拟真”了线性播放体验——尽管技术上并不必须这么做。比如你在晚上 8 点打开某个频道，可能正好落在某个片段的中间；这种“错位进入”的怀旧线性体验恰恰非常奏效。

　　我随后在 oDesk/Upwork 上雇了几位工程师，做出了 Pluto 的初版，导入了一些流量。结果会话时长直接到了 36 分钟，是 YouTube 的 10–12 倍，而且用的还是同一批内容。我们立刻意识到这件事有戏。我把产品拿去给投资人看，引起了资本关注，于是我从上一家公司抽身，All‑in 做 Pluto。

　　我们的核心论点是：既然这在“互联网原生内容”上成立，那么如果我们能把不在付费墙后的其他广告支持内容也整合起来，潜力会更大。

　　解读：既然“互联网原生内容”（用户自发创作、开放分发、无需付费的内容）已经证明能带来可观的流量与变现，那么把其他同样不在付费墙后的、以广告为主要商业模式的内容源也纳入同一平台或产品里，整体规模和商业潜力会更大。实质上是在倡导“统一聚合”：把各类免费、广告支持的内容集中分发，扩大可售广告库存、提升用户时长与频次，并通过统一数据与推荐进一步提高广告填充率与单次会话价值。

　　一个关键变量是获客成本（CAC）。对订阅服务来说，获客往往要花 70–100 美元；他们从一开始就可能跑不动，因为要靠生命周期价值（LTV）去回收这笔钱，叠加流失与毛利结构之后，变得极其困难。

　　但对于免费、广告支持的服务，拉新可能只需要 1–3 美元。只要用户在这段时间里看得够久——而线性频道天然有较密集的广告插播——我们就能以广告变现覆盖成本，使整个模型可持续且能跑通。

　　当然，落地并不容易。我们起初去找片库方/工作室谈合作，说：你们把内容给我们，我们不付版权金，按广告分成（rev‑share）给你们相应的回报。对方几乎都是一句“走开”把我们打回。

　　商业模型验证

　　当你把“线性长时观看”与“成熟的广告负载设计”组合在一起，模型就真正成立了

　　Austin Hankwitz：既然谈到商业模式，回应 Robert 的问题：当时有 Netflix 等订阅型流媒体在探索路径，你却选择了线性、广告支持的方向。如今 Netflix 也有广告层，很多平台都转向广告。你比他们提前 10 年看到了这一趋势。你是否需要从零搭建一套全新的商业模型？当时大家都在收订阅费，或许美国用户终有一天会被过量订阅“压垮”（事实也确实如此），于是你们选择做广告支持。你们最初是如何实现变现的？从零构建业务时，你们采用的框架与方法论是什么？

　　Ilya Pozin：这个问题很关键。回看 FAST 出现之前，也就是 Pluto 诞生之前，早期广告主要在 YouTube 上。但一条 3–4 分钟的视频通常只放一条前贴片广告，变现机会极为有限。当时一位用户每次前贴片可能只带来几分钱的收入，空间很有限。

　　反观传统的线性电视模型：半小时内容大约有 7 分钟广告，一小时则约 14 分钟广告；以 15/30 秒的广告规格计算，一小时可以承载约 30–32 次广告插播。当你叠加合理的 CPM 和优质广告位售价，这一小时的线性内容能产生的广告收益，明显高于将同一小时拆分为多条 YouTube 视频并各自播一次前贴片的总和。

　　这就是商业模型跑通的关键。

　　我们把模型持续验证：加大投放把用户导入平台，用户被线性编排的体验“黏住”，观看时长显著拉长。线性电视的特点是让你不轻易换台，于是单次观看能从 1 小时到 2–3 小时不等；而 YouTube 的体验往往是一条视频结束后，用户就流失或跳出平台。

　　当你把“线性长时观看”与“成熟的广告负载设计”（电视几十年形成的广告时段与节奏，用户早已习惯且并不排斥）组合在一起，模型就真正成立了。

　　此外，创业总离不开时机与运气。我们在 2014 年推出 Pluto 时，Netflix 已在主导市场，但当时 Netflix 的观看主要发生在手机和电脑上，而 Pluto 的首发场景也在这些终端。随后两件意料之外的事发生了：

　　第一，智能电视浪潮涌来，设备与系统全面“走向智能”；第二，有线电视下滑加速。这不是我们推动的，而是外部环境的大势所趋。我们只是比较幸运的恰好在正确的时间站在了正确的位置。

　　当有线电视开始下滑，用户在寻找一种“类有线”的熟悉体验，而 Pluto 正好能满足这一点。与此同时，Roku 等智能电视系统开始迅速普及，我们成为了当时为数不多的免费应用。用户购买 Roku 电视棒之后，在应用商店里发现大多数都是付费选择，当看到一个叫 Pluto 的免费应用，零门槛就会尝试。

　　这就像 iPhone 刚发布时，你是那个免费的应用，自然会获得大量注意力。

　　“做对的产品 + 踩对的时机 + 市场风向的顺势”，让我们得以快速起势、加速扩张。也正因为势头明显，我们很快就引来了一众市值数千亿美元级的大公司在身后紧追。

　　Austin Hankwitz：显然有一种“颠覆者”的思维方式。我很高兴听到许多事情都朝着正确方向推进。我知道这部分是公开信息，所以才这样问：为了让我们的观众有个量级概念，你把 Pluto TV 以多少价格出售给了 ViacomCBS？

　　Ilya Pozin：大约 3.5 亿美元。

　　Telly 几乎复制 Pluto 的“免费”商业模式

　　电视产业的收入重心从硬件转向广告，这就是 Telly 想法的开端

　　Austin Hankwitz：观众现在知道他把 Pluto TV 做到这么大的规模才退出，如今 Pluto 年营收 10 亿美元级别，非常可观。但把 Pluto 做到这种体量，过程中一定充满重大挑战。能否分享一些当年的挫折如何帮助你在 Telly 的新业务里规避坑位、走得更稳？

　　Ilya Pozin：好问题。首先，Pluto 的创业旅程并不轻松。

　　我们去见投资人，说要做一个“广告支持的线性流媒体服务”，对方会说这听起来像 30 年前的东西；“现在大家都在做订阅，你们却往相反的方向走。”我们差不多经历了大约 93 次拒绝后才有第一位投资人表示愿意出手。现金流也差点断裂过 3–4 次。另一方面，我们又需要优质内容支撑，但当时内容方的商业模型还是以出售版权为主，对“按广告分成（rev‑share）”这套没概念，也不买账。结果就是：我们只能先用大量 YouTube 类的短片，团队一度觉得是在原地踏步，挑战的确很多。

　　回到 Telly，如你所说，我们在打造一台最先进的电视，并用免费赠送的方式颠覆现有的商业模式。

　　挑战也是类似的：很多人觉得我们是不是疯了——“谁会免费送电视？这不可能成立。”

　　另外，硬件很难——这是投资人最常说的话；他们倾向于回避硬件公司。所以我们同样面对很大的阻力。不过这次略容易一些，因为我此前有过一次成功退出的经验（Ilya 将 Pluto TV 以约 3.5 亿美元卖给 ViacomCBS。这段退出经历提升了他在资本市场的信誉与背书，从而在新项目上更易拿到投资、也更能吸引顶级人才加入）。凭借这段经历，我招到了一线顶级团队。

　　“大开脑洞的想法 + 有退出记录的创始人 + 顶级团队”三者的组合，让我们不至于再遭遇 93 次拒绝，虽然拒绝依然不少，但最终我们获得了支持，让公司在三年前左右顺利启动起来。

　　Austin Hankwitz：为确保大家对 Telly 的认知一致，我先总结一下，然后请 Robert 接着聊。Telly 是你几年前创立的公司，目前的唯一产品就是这台“免费赠送”的电视机：55 英寸 QLED、全高清，内置 Soundbar，Soundbar 下方还有一块第二屏（也叫做副屏），用于显示小部件（widgets）——比如天气、体育赛况、股市等，几乎把你的智能手机的动态信息搬到电视下屏。你们通过广告变现来覆盖成本，这和你在 Pluto 的广告支持模式是一致的。就让大家知道这款产品与商业模式的基本面，确实很有意思。

　　Ilya Pozin：谢谢。事实上从 Pluto 过渡到 Telly 很自然。我们把 Pluto 的应用做到了所有主要电视厂商的平台上，Samsung 还是我们的投资人之一。那段时间有一个结论非常清晰：电视硬件已趋同于“商品化”。

　　平板化之后，电视行业最大的变化是“变智能”，但所谓“智能”，本质就是内容信号来源从同轴电缆换成了互联网；再加上有各类应用来承载内容分发，而不是按“频道”。仅此而已。

　　当每一台电视的参数都相近，消费者走进 Costco，看到的规格几乎一样，电视厂商只能靠价格来竞争。价格持续下探，毛利空间被挤压殆尽。今天，95%+ 的电视厂商在首售环节是亏损的。于是他们开始找像 Pluto 这样的公司，希望能分一部分广告收入，因为硬件不赚钱，要靠广告来补充营收。

　　我因此亲眼见到电视产业的收入重心从硬件销售转向广告市场。这就是 Telly 想法的开端。

　　我们的设问是：既然卖电视不赚钱，那能不能干脆免费送，把整套商业模型建立在广告支持之上？

　　也因为电视行业长久缺乏真正创新，几乎没人（极少）往电视里加摄像头做视频通话，或加麦克风做远场语音或者 AI 助手；多数设备在计算上也相对“笨”，处理器性能只够把信号显示出来。

　　我们选择彻底颠覆：我们的 55 英寸电视的制造成本远高于同尺⼨段的任何竞品；我们用上 Harman/Kardon 级别的 Soundbar、增加第二屏、更强的处理器，以及一系列的额外功能。不仅把商业模式改成“免费赠送 + 广告变现”，还把产品本身做到显著优于市面上其他的选择。

　　消费者拿到手，发现它是免费的，随后又意识到产品力极强，于是口碑自传播。这就是我们飞轮运转的机理。

　　增长验证与组织机制

　　Telly 顺利拿到种子资金（亲友 + 种子），并有足够的资本去量产电视、投放几千台进入市场

　　Robert Croak：我喜欢你讲的这个商业模型的故事，它让我想到两件事：我们在 90 年代末～2000 年代初开体育酒吧时要买 55 英寸电视，那玩意儿重 45 磅、价格 $1,000–$1,500。我们会说，想装 20 台，不如先装 12 台吧，因为光是电视、支架和其他东西就要 $20,000。而现在你能用 $300 买到一台普通的智能电视，重量 6 磅。硬件之难不言而喻，但你竟能连续说服大家去支持如此雄心勃勃的想法——甚至把电视本身都免费送出去。

　　那你是如何让投资人最终买账的？在经历了前面 93 次拒绝之后，第一位投资人的“啊哈时刻”是什么？我几十年都在融资，这条路我太熟悉不过了。以 Silly Bandz 为例，我曾一度绝望，差点为了 $50,000 把 25% 股份卖掉。最后一刻我收回决定，卖车来支付模具和启动费用。当别人不懂、但你有强烈信念时，你的转折点是什么？

　　Ilya Pozin：好问题。我们搭建了这样的商业模型：根据数据，家庭的主力电视平均每天使用 3.5 小时。而我们的第二屏既能显示天气、体育比分、新闻，也能承载广告，所以我们知道这 3.5 小时都能被货币化，单凭这一点模型就能成立。后来事实证明，由于我们为电视创造了更多用例，实际使用时长远超 3.5 小时；这一点是之后才看到的。

　　至于初始融资，说白了是“亲友轮 + 种子轮”。

　　在早期，投资人主要押注（产品）理念与团队。我们组了一支极强的队伍。比如 Sasha 之前在 Google 负责 Android TV。如果我是第一次创业，根本不可能在公司早期请到这样的人来“重压下注”、离开大公司加入初创企业。但有了过往成功的经验，我们就能组成这样的团队。

　　还有一个“时机红利”：新冠疫情期间我们创立的公司，并决定全员远程办公。

　　我们如今 100+ 人、没有办公室。我在洛杉矶，这边只有 4 人，其他人分布各地；Sasha 在苏黎世。一旦你不受限于一个地点，你就能在全球范围招到最优秀的人。若是没有疫情，很多投资人会坚持本地团队；而那会儿他们也拿不出反对的理由。我们在 Pluto 时就有很多远程工程师，我知道这套可行。这成了我们的不公平优势与解锁点。

　　因此我们顺利拿到种子资金（亲友 + 种子），并有足够的资本去量产电视、投放几千台进入市场。

　　备注：先从熟悉的圈子筹到“亲友轮”（friends & family），通常票小、以信任背书为主；再拿到机构或天使的“种子轮”（seed），用于验证产品与商业模型、扩充团队和初步规模化。合起来就是公司的早期启动资金。

　　当我们面向消费者官宣时，我做了 12 场媒体采访，结果出现了病毒式传播。我得实话实说——大多数公司都以为“官宣会炸裂互联网”，这个几乎从未发生；就连 Pluto 那时也没有。但这次是我第一次见到这种级别的“自传播”，因为标题就是：这个“疯狂的人”要免费送 55 英寸电视。播客、广播都开始广泛讨论，它迅速成了被疯狂转发的话题。

　　我们一下子就有数十万人加入了候补名单，把候补服务器都挤挂了。我们优化的重点是让电视好用，没想到要应对这种级别的报名流量。这么多人涌入，我们意识到机会巨大。随后我们也向投资人证明了我们的 TAM（可服务市场）：报名的人并非大家想象的低收入群体，他们在收入上甚至高出均值，并且分布全美。我们随机挑选了几千人寄出电视，然后拭目以待他们的使用方式——这个商业模型奏效了。

　　Austin Hankwitz：这个故事里最酷的部分是——我就是那批幸运用户之一，电视真不错。

　　更有趣的是入驻流程：不仅是加入候补名单，还会问你一系列问题，以便匹配广告主——比如你对什么感兴趣、你会花多少时间在电视上、你偏好什么食物、喜欢看什么体育项目等，从而更了解目标用户画像。

　　然后最有趣的一步：我收到邮件说“你的 Telly 电视准备好了”。紧接着有辆卡车开到我家，两位师傅把印着 Telly 的大箱子送来。我什么都不用管、也不用自己折腾，体验完美。你们把整个流程极致优化，并拿到几十万人候补，值得祝贺。

　　Telly 的目标是让用户每天尽可能多地使用

　　我们会在前期收集用户问卷，以便更好地匹配用户与广告。这就是我们的产品开发路径Austin Hankwitz：这波增长最近如何？也许这不是你能分享的数据，但我确实好奇——在美国，谁不想要免费电视呢？所以我想问：你们何时能进入每个美国客厅？

　　时间线是什么？你们如何解决那些困难的问题，不仅是交付，还包括合作分发？比如我以前在一家医疗公司工作，听起来不搭边，但我们却和 Walmart 合作了某些分发。这是个难题，而你显然是能解难题的人。那时间表如何？大家何时能期待家里都有一台免费电视？

　　Ilya Pozin：首先，我们一开始也不知道运行这门生意需要涉及多少环节。我们既是硬件公司、又是软件公司，同时还是广告技术公司、物流公司；我们在做视频会议，让你能在电视上和别人通话；我们在做音乐娱乐体验，让你能在电视上听音乐；我们还在深入研究 AI，稍后会披露更多进展。

　　这套生意有太多分支的工作，因为我们意识到：我们有机会把电视变成家庭的一体化设备。电视天然处在家庭中心。如果内部组件与处理器足够强、再加一块第二屏用来承载不打断主屏观看的功能，它就像车的仪表台：上方主屏是“挡风玻璃”，下方是“仪表盘”，导航、音乐、提示都在下方进行。我们的第二屏也发挥类似作用：比如你看体育时，我们能显示比赛内数据。我们有机会把它做成一个平台。

　　我们的目标是让用户每天尽可能多地使用，并在整机生命周期内尽可能长时间使用，这样我们就能在这段时间里尽可能多地交付广告收入。如你所说，为了让广告相关性更强、让广告主满意，我们会在前期收集用户问卷，以便更好地匹配用户与广告。这就是我们的产品开发路径。

　　最初我们用几千台证明模型成立（MVP 阶段），随后我们融资 A 轮扩大投放，验证在更大分发规模下模型是否依旧稳固。与此同时，我们的候补名单还在持续增长。

　　我们在营销上零花费。很多人问要不要帮我们“找用户”，我们不缺用户，需求远超供给——毕竟这是一台价值上千美元的免费电视。凭借候补名单的数据，我们也推翻了早期的一些刻板假设：报名者并非低收入群体；在收入与教育指标上，他们高出均值 3–4%。

　　从地理分布看，我们几乎就是美国的缩影，既不偏农村也不偏城市，全国均衡。所以我认为我们有机会拿下美国每年 4,000 万台电视销量中的很大一块。我们已经完成了模型验证与规模验证，接下来——尽管融资与具体计划细节暂不便披露——我们将会在不久的将来把这门生意显著做大。

　　关于 Telly 的高绩效文化

　　我们把软件世界的“精益创业”原则迁移到了硬件领域

　　Austin Hankwitz：这太棒了，真的为你们感到兴奋。我想再“加深一层”——你之前提到公司有 100 名员工。在全远程、没有线下办公室、没有一起击掌庆祝或午餐交流的情况下，你如何打造高绩效文化？在 Telly，你最关注的文化“关键要素”是什么？

　　Ilya Pozin：好问题。首先，我们在高层确保都是 A 级选手——执行团队在各自领域都是“最强分段”，包括数据、硬件、软件、广告技术、物流等。我们把“最顶尖的人”放在顶层，自然会在招募链条里吸引到更优秀的人。我们的用人标准是：不收 B 级选手，彻底不收。

　　我经常讲一个案例：有位顾问曾参与打造 Amazon Fire TV 遥控器，我们一开始以为“中大奖”。他给出的开发周期是 18 个月，我们当场觉得完全说不通，两天内就解约了。结果我们自己在几周内就把遥控器做了出来。

　　核心在于方法论与心态。我们把软件世界的“精益创业”原则迁移到硬件领域，挑战硬件行业“慢如龟速”的既有范式。因为我们管理层本质上是软件基因，所以会习惯用工程化、迭代式的方法审视电视行业的老规矩，辨别并移除不必要的流程与“祖传规范”，以数据与快速试错驱动决策，让推进速度更快、路径更聪明。而从电视行业来的同事也被我们的速度和打法震惊到：我们几乎在“改写规则”。

　　同时，我们的 DNA 并非传统硬件公司。我们只做一款整机，没有打算做多型号矩阵。看看 VIZIO、Samsung 的工程结构：他们要支持 20–40 个不同型号，用户电视的生命周期又很长，每年新型号层层分叉，维护成本极高。

　　反过来想：如果整个团队只聚焦于“一款产品”，把它打磨到极致，会发生什么？我们的策略更像 Tesla：硬件发布后，通过每月 OTA 软件升级持续提升体验，不只是修 Bug，而是不断上线重大功能。

　　至于远程文化的“修复机制”，我们有两套同步节奏：

　　1、每季度一次管理层 Offsite，所有管理层飞到同一城市集中对齐；2、每年一次全员 Offsite，把全公司员工拉到一起。

　　除此之外，我们维持规律会议但避免会议过载，用恰当的节奏与运营机制让协作更顺畅、更高效。

　　“免费”商业模式不会消失

　　在电视与流媒体领域，广告正在形成强势结构

　　Robert Croak：你职业生涯的主线是“前瞻性与押注趋势”。在 Telly，你押注的是“免费”的未来。企业与创业者应该如何为这场转变做准备？在你看来，哪些赛道正处于“待颠覆（ripe for disruption）”的窗口期？

　　Ilya Pozin：在电视与流媒体领域，广告正在形成强势结构。过去像 Amazon、Netflix 这样的平台都说“永不投放广告”，现在 Netflix 已经上线了广告层，用户还在付订阅费；Amazon Prime Video 也出现了平台内广告位。

　　很多人觉得广告是“坏东西”，但有趣的是，早年的 Hulu 提供每月多付 3 美元即可“无广告”的层级，结果大多数用户并不选择。可见，尤其在美国，用户对广告高度习惯。只要广告质量高、相关性强，它就是“可接受的”。

　　“免费”是跨收入阶层的普适偏好。去任何高管云集的大型活动，如果现场抽奖送 AirPods，大家会排队到不吃午饭。这类商业模型不会消失。

　　从行业画像看，我个人认为最容易被颠覆的是那些已经商品化（commoditization）、长期停滞的类目。创新停滞导致价格不断下探，利润塌陷，最终给了“重构”的机会窗口。

　　我甚至不想再说 AI，因为它已经在全面重塑各个行业。凡是 AI 前时代创立的公司，要么尽快完成 AI 化，要么会被“原生 AI 公司”碾压。这个结论显而易见，但仍要强调：变化速度极快。

　　Telly 正在打造“家庭版的 iPhone”，一个平台中心

　　AI 浪潮来临之际，我们恰好拥有了构建“家庭场景的 AI 设备”所需的全部组件与入口

　　Austin Hankwitz：我很好奇你的视角。你说“我们做硬件，但我们不是硬件公司”，但你们确实有硬件。我会说 Apple 是硬件公司，但他们也做软件。既然你们的产品是硬件，而 AI 更偏软件层面。那么你如何看待 AI 与硬件的耦合？不仅对 Telly，也对整个领域。举例说，Siri 的体验至今都不好，显然还没把“硬件+AI”的叠加做好。你们如何定义这个“重叠区”？是做一个助理？你们的判断是什么？

　　Ilya Pozin：先回应“硬件很难”的老话。我一直不认可这句话。看看那些万亿/数千亿市值的公司：Google、Apple、Microsoft、Tesla ——无一例外都在做硬件。如果为了“怕难”而回避硬件类目，那就是天真，也会错过打造世界级巨头的机会。我们的目标不是一个 50–100 亿美元 的公司，而是有机会成为“万亿级”的。

　　我们在做“家庭版的 iPhone”——这是一个平台。商业模型能跑通、产品范式在被重构。更关键的是，我们每天在规模化地占据用户的电视时间。这对应着一个极大的机会。

　　从配置上说，其他电视通常没有远场麦克风，可能在遥控器里有个近场收音；而我们具备麦克风、优质扬声器、第二屏、摄像头。

　　更有意思的是：当我们启动 Telly 的时候，AI 浪潮还没来。如今，我们恰好拥有构建“家庭场景的 AI 设备”所需的全部组件与入口。别人是在现有的设备上叠加 AI 层，或者做一个“旁路智能音箱”（如 Alexa/Google）放在角落；而我们在客厅中心，面对全家，拥有每天的长时间曝光。这让我们有机会“拿下这个范畴”。

　　当然，OpenAI 正在做“AI 设备”。有的厂商在既有硬件上加 AI，有的在做全新硬件。等你看到我们发布的东西，相信会被惊到。

　　Austin Hankwitz：我也很期待。这个“收敛”很迷人。比如之前有家公司做了一个可以佩戴的 Pin，通过手势交互，我表示尊重，但我不会用。关键是要找到 AI 与硬件之间的“舒适中点”，既非完全“无缝”，也不是“贴身到不自然”。从这个意义上说，你们在客厅中心的定位，确实站在了一个最佳机会位。

　　关于 Ilya 的创业方法论

　　在既有范式内做 75–80% 熟悉度，并把 20–25% 的差异化做得巨大——不仅在产品层面，也在商业模型上做结构性创新

　　Austin Hankwitz：最后，我们来收个尾。很多听众处在创业早期，也不排除有早已在更高位的听众。你会给那些拥有重大颠覆性想法、却因行业体量而心生畏惧的人什么建议？也可以谈谈让你吃过亏但学到教训的点。你也一定经历过这样的心理博弈：我真的要去挑战 Samsung、LG、VIZIO 吗？这也太大了吧。你是怎么过关的？能否讲讲你的方法论？

　　Ilya Pozin：首先，今天“有想法并去构建”的价值，比过去任何时候都大，因为你拥有 AI 等一整套放大器。

　　但有个残酷现实：如果你的产品是全新范式，需要改变用户行为，让他们去使用一个从未用过的类别，那会极其困难。因此我更推崇：在既有范式内做 75–80% 熟悉度，并把 20–25% 的差异化做得巨大——不仅在产品层面，也在商业模型上做结构性创新。

　　这样你就不必去“教育”用户采用一个完全陌生的东西。比如“镜面健身”就是一个全新类别，非常难；而 Tesla 虽然用“自动驾驶、电动化”定义了未来，但它并非第一家做电动车。它有更大的愿景，但奶奶也能上手开，没有学习成本。

　　我在 Pluto 的时候，从 Day1 就与团队强调：不要改“电视节目指南（EPG）”的基本设计。用户本能知道它怎么用；如果需要教程才能看懂，我们就做错了。产品必须开箱即用、零学习成本。

　　总之，我是“熟悉度占 75–80%、在剩余 20–25% 做巨大创新”的拥护者。试图建立一个全新类别会非常非常难。

　　Robert Croak：这次访谈真的精彩绝伦，Ilya。也让我想起我常对《Rich Habits Podcast》的听众强调的一点：要创造巨大的财富，并不一定要“发明新物种”或开辟全新品类。

　　你只需要在既有产品与赛道上，做更好的“迭代与现代化”。这是任何人的创作流程里最值得坚持的方向之一——挑一个长期存在的事物，把它系统性改进。听到你的阐述与看到你的履历，能持续“看穿拐角”，最终构建出定义品类的公司，真的很令人鼓舞。我们的观众一定会从你的故事里获得巨大价值。那么，大家到哪里可以了解 Telly 的最新进展、持续关注你的工作与旅程？

　　Ilya Pozin：非常感谢。我在 Twitter/X 的账号是 Ilya Never Sleeps（随时在线），这个 ID 背后还有个很有趣的故事，改天再聊。然后当然还有最重要的官网地址：telly.com——务必去报名我们的候补名单。电视正在快速发放中。

　　Austin Hankwitz：是的，的确如此。非常感谢你来到《Rich Habits Podcast》本期节目，我学到很多，真的超值。再次感谢。也请我们的观众，如果你从这一期有所收获，记得分享给朋友；去关注 Ilya，在 Instagram 与 X 搜索 Ilya Never Sleeps；去 Telly 官网报名候补，拿到你的电视。Ilya，再次感谢！

　　Ilya Pozin：谢谢邀请！

　　主持人收尾和总结环节

　　Austin Hankwitz：哇，真的非常精彩的一次对谈。我最大的两个收获是：

　　第一，不要“重新造轮子”。在商业上要成功，把既有事物中 10%–20% 的关键维度做到极致优化就够了。这样你不必教育用户养成全新习惯，也不必推动一个前所未见的产品形态（比如“镜面健身”）。第二，关于组织文化的“正确打开方式”。完全远程看似很难打造强文化，但他证明了这条路行得通，而且效果显著——他能吸引到 A+ 级人才加入 Telly。我很喜欢这次访谈。

　　Robert Croak：我也一样。对我而言最大的关键词是坚韧与信念。他提到在融资中被拒绝了 93 次之后才迎来一个“同意”，太疯狂了。我也多次走过这条路，你必须坚持并保持信念。我也很喜欢他谈到的团队与文化——正因为他有过 Pluto TV 的成功经验，才能把顶尖人才吸引到 Telly。

　　这真的很棒。我们常常在节目里讨论：有人从零起步，解决一个真实问题，逆势而行，然后一步步把公司做成十亿、百亿甚至万亿美元的体量。Ilya 就是典型的例子：他看到了问题——他解决了问题——他对抗行业惯性——于是我们见证了如今的 Telly。这次访谈太棒了。

责任编辑：李楠