对于IPTV/OTT这样成熟的业务来说，头部内容争夺已经基本趋于饱和，用户总量增速将会逐渐放缓，运营商、新媒体已经开始深度介入影视综内容运营工作。这种做法的目的非常容易理解：影视综的垂直分类做成“融合包”避免用户在多个产品中重复订购一个内容的问题。更进一步的，可以采用内容统一采买的方式以降低内容分成成本。

　　这种模式对于内容落地代理SP来说肯定是坏事，极大的打击了SP的运营积极性。从实际运营效果来看，在运营商或新媒体的主导下运营效果也出现了分化：有的运营商转融合包后出现用户量小幅增长，但业务收入却出现下滑的情况；也有部分新媒体在承接融合包运营后，收入不减反增的情况。

　　新业务：跟还是不跟？

　　其实运营商早就已经预见到了家庭大屏业务领域的逐步衰落的趋势，因此近几年来也在不断寻求突破。

　　在新业务领域方面，最近炒得比较热的是VR（或者说是XR）。从业务模式上来说，运营商推出家庭VR产品希望能够复制IPTV业务发展模式：同样是视频类的高带宽消耗类业务，全新的、带屏幕的硬件能够承载以包括视频观看、交互游戏为主的业务，简直是一个颠覆式的好产品。

　　但我认为“颠覆式”产品并不意味着为用户提供一种完全不同的体验，相比较而言“有日常生活经验可参考”的“局部颠覆”反倒更容易成功。带着VR眼镜看视频、玩游戏并不是一种舒服的体验。当下的VR家庭娱乐更多的是“热闹”而不是“刚需”。反倒是在智能制造领域VR/AR更可能被广泛应用，毕竟工作才是每个人的“刚需”。

　　运营商目前推广VR业务的状态与早年IPTV起步阶段几乎是一致的。很多中小型公司希望能够在IPTV、VR这类新型业务领域中能够占据先机，因此会在业务初期就投入大量的资源陪着运营商一起玩儿。但现在回头再看看早年参与IPTV业务的那些公司，最后真正能够陪着运营商一路走下来的，要么是华为、中兴这样的大型企业，要么就是一些幸运的小公司在业务初期碰巧找到切入点，在忍耐了很长一段时间的低利润甚至亏损的情况下，最后才有机会熬出头。

　　以前和别人开过一个玩笑：运营商做新业务就好像是在造万吨巨轮，绝对不会等到船造好了再出海，而是会先造一艘小船就出海，一边在海上开一边不断的修正路线、扩建规模。这样的小船还有很多很多，每一艘都拥有一个美丽的名字和和故事。如果小船在航行中遇到暴风雨或海啸，它身后会有一整支舰队来做支撑；哪怕最后船翻了，船上的水手们也一定会被其他船只拯救。

　　但随船出海的中小型公司的抗风险能力就会差很多，甚至有的干脆直接踩着一块儿小舢板就随船出行了，本来希望能靠着新业务的快速成长来获取补给，但更大的可能是几次风浪打过来直接就退出游戏了。

　　因此，在对待像VR这样不确定性较高的新业务时，建议先保持谨慎观望的态度比较好，如果非要借着这个话题讲点儿新故事，那也一定要分清楚讲故事和做实事之间的区别。

　　下一步：大超市还是便利店？

　　IPTV加速向影视综垂类“标准化”融合包精细化运营方向发展，这让我想起大半年以前与朋友探讨过的一个问题：IPTV到底应该做成Costco这样的会员标准化超市？还是7-11这样的邻家便利店模式？

　　我的观点是：IPTV应该是Costco的大超市模式。由超市负责对商品进行归类，超市则以会员制方式深入挖掘用户共性需求后，采用自有品牌的方式降低用户购买成本，自身获取最大利润。而增值业务SP只是在超市里面摆摊的品牌促销员，是超市里面的一道美丽的风景，可以小范围的满足部分人群的个性化需求，但绝对不会成为超市的主流。

　　朋友的观点是：IPTV的本地化属性使得业务应该选择7-11这样的小社区、个性化模式。对所覆盖区域的用户开展精细化运营以充分挖掘用户价值。举个栗子来说，北京的便利店会给你摊个煎饼果子，但上海的便利店却只会选择关东煮；办公商圈边上的便利店销量最好的是便当，但住宅区附近的便利店卖得最好的可能是杜蕾斯。

　　虽然当时观点并不一致，但好在大家都是文明人，最终也并没有扭打在一起（我觉得最大的可能性是他觉得打不过我）还达成了共识：大家的观点都没错，只是各自所处的立场不同。站在运营商、新媒体的角度来看，掌握主动权、降本增效是规模化运营的核心，在一个成熟的产业链中必然是“没有中间商”的（比如Costco口碑式自有品牌Kirkland）；而站在一家SP公司的老板（资本家）的角度来看，自然希望能够基于自己十多年的行业积累，充分发挥在大屏内容精细化运营方面的优势，在分省自治的IPTV业务中采用“小店承包、自负盈亏”的模式对内容进行精细化运营（比如是卖便当还是杜蕾斯更赚钱这个问题），以确保每个用户满意度和价值的最大化，与省公司、省广电达成共赢。

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