【流媒体网】摘要：BBC发展和研究总监马修（Matthew Postgate）、网站与新媒体首席运营官安迪（Andy Conroy）就《BBC的节目创新与新媒体发展》主题发表了演讲。

 

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    4月25日，下午，BBC发展和研究总监马修（Matthew Postgate）、网站与新媒体首席运营官安迪（Andy Conroy），在梅地亚中心，就《BBC的节目创新与新媒体发展》主题，与中央电视台近300名同行，分享了BBC新媒体改革过程中所积累的经验和教训。

    主持人：尊敬的各位领导，同事，来自英国广播公司的两位同行，我是英语新闻频道的主持人王蒙蒙。首先非常感谢发展研究中心为大家提供这样一个交流的平台，让我们深度地与资深国际媒体人交流和探讨在信息时代的行业变革和创新的可能性。

    新媒体来势凶猛，在短短几年时间内就颠覆了传统媒体帝国，把它弄得翻天覆地。其实还能有谁比我们更清楚这其中的变化呢？首先我们是媒体人，同时我们也是受众。

    在新媒体改变我们工作状态的同时，我们可以非常清楚地看到一些例子，比如我们的记者出去参加新闻发布会的时候会说我是来自中央电视台和央视网的记者。甚至在新闻联播在报尾的时候也会推一下央视新闻的微博、微信。我们手捧电子书却闻不到书香。再比如我们手指在手机上轻轻地划一划就可以刷出突发新闻。有了微博和微信，每一个人都具备了现场报道的条件。这些变化来得太快太快，我们没有时间去谈演变，我们必须要适应这种蜕变。

    既然时间如此宝贵，下面让我们把时间交给BBC的两位嘉宾。首先有请BBC发展和研究部的总监马修·波斯特盖特先生为我们做简短的发言。  

    马修·波斯特盖特：首先非常感谢，非常荣幸的能够有这样的机会跟大家交流和分享。尤其是在当下，我相信全球所有广播电视的同行都在面临着如何面对数字化媒体给我们带来挑战的热点话题。BBC刚刚完成了一系列的转型，同时我们认为在传统媒体向新媒体转型的过程中打下了很好的基础。我和同事安迪希望把这些经验分享给大家。同时，我也想跟大家分享BBC认为接下来的发展趋势和媒体转型的趋势，最后欢迎大家提问，我们可以跟大家一起互动。

    安迪·康罗伊：下午好！

    大家感觉还行吧。我今天在这儿跟大家谈的是BBC在过去一段时间内进行的数字化媒体转型。我先讲，然后我的同事马修再介绍BBC当下的转型和我们对未来的预判。如果所有按计划进行的话，大概是三个小时完成今天的分享，如果超时的话，我还需要一杯咖啡。

    从1997年开始，BBC的数字化媒体是非常重要的开端。我的介绍首先从1997年开始，我们的新媒体取得了哪些成果。从那个时候开始到现在，所有的转型历程中我所总结的非常值得跟大家分享的时点。当然，有些经验不一定在这里得到具体实施，但我认为还是有分享的价值。

    我的职位的名称是BBC在线的首席运营官。当我得到这个职位的时候，我的老板就跟说“你的职位描述只有一点，将新媒体上所有重要的事情、该发生的事情，一定要让它发生，而不是解决当下最应急的事情”。

    在做新媒体之前，我的背景是做内容，我是从广播的记者、主持人到广播的制片人，甚至于到广播的项目经理，一步一步发展上来。我在我们的团队就像一座桥梁，连接着技术团队和内容团队。

    我的分享首先从这里开始，什么是BBC在线，BBC在线并不只是一个网站的名称，而是BBC所有做新媒体的人聚集在一起，是一个庞大的部门的称号。这个部门有内容，同时有多终端，而不仅仅是在线网站，更具体的解释是说BBC的新媒体部门。

    这些是我们团队从2011年到2012年的数据，团队的预算开支是1亿5千万英镑，有1800人左右，其中有800人做技术工作。这些经费并不是用来做传统的电台、电视以及新闻节目，因为这些经费都应该是传统的内容团队支出的。我们这笔经费的投入更多的是解锁传统的原有内容，增加其附加价值。这些经费还包括一些版权费用，但只是非常小的一部分，肯定不包括电视节目，电视节目是由电视台直接运营的。当然，还包括给一些专家的费用，比如有一个非常著名的主持人，他在多终端、多平台上为我们做节目，我们要从电视和广播中分享一部分费用给他。这些费用不包括发行费用。

    这么多钱，这么多人，我们依然觉得有很多需要改进的地方。恰恰是在这个时间节点上，我们比任何时候都需要转型。为什么需要转型呢？可以非常简单地给大家解释清楚。

[NextPage]    从1997年开始推出了BBC网站，当时这么多人做了非常多的成功决定。BBC在线的推出从一开始就非常成功，尤其是在很多儿童节目中，尤其是将广播节目放在线上，做得非常好。

    接下来的一段时间里，就是2001年到2010年，我们犯了非常多的错误，有很多失败的产品，真的是成千上万，有很多很多的网站，很多的页面和内容，团队管理非常混乱，很多决定都非常不成功。

    这张海报是在BBC内部做的大型推广，在我们内部的大楼里面和外部都可以看到这个海报。大家感到这么多的年份，它讲的是BBC在技术创新上，我们为电视广播业所做的具有革新性的巨大成果，包括1922年的时候发明了收音机。但是，下一张图，从1997年到2012年之间，很少有成功案例，很少可以达到这样的标准，可以称之为BBC为媒体行业做出革新的举动。

    最主要的问题，造成这样的原因是因为我们的团队或者是我们的管理体系是完全按照条线分开的。每一个条线都认为自己非常合理、合适、正确，但每一个体系的管理与其他团队是不进行沟通的，这种框架将其他栏目和频道分割得非常惨烈。

    现在回过头来审视，当时我们认为电视做得非常棒，广播也做得非常棒，但如果说在线新媒体的话，我们存在很多问题。

    首先是用户量。我们的受众在新媒体平台上是持平的，几乎没有增长。同时，质量参差不齐，一些产品和栏目非常棒，但有一些极其的差。同时，我们的成果是分散到各部门的，整体品牌没有某一部分做得好，是因为我们在某一部分做得非常差，将整体成绩拉下来不少。

    在新媒体推广上，很少能够合理整合资源，进行很好地呈现。在整个二十一世纪的开端，我认为只有一两个做得比较成功的案例，其他的非常少。

    在2009年有一个非常大的挑战，那个地方叫什么来着？叫中国。他们举办了奥运会，让我们觉得都看不见阳光了，是世界末日。下一次是我们做，2012年还有两年多就来了，我们怎么可能比北京做得好？我们肯定不能跟你们一样赢那么多金牌，但是我们必须要在数字化广播方面超过你们。

    通过种种问题，我们决定对BBC的新媒体进行整合和转型。我们提出了一个口号，是一直传承下来的。白先生应该已经知道用中文怎么说了。整个口号是三个数字，1、10、4。这三个数字是整个新媒体转型的唯一口号。

    1是代表一个品牌，这一个品牌就是BBC，不允许讨论，只有一个品牌。

    10是十个产品，我将给大家具体介绍。只要是在BBCIP终端上可以呈现的，必须是十个产品，所有的人、所有的内容都必须为这十个产品服务，包括新闻、体育、天气、儿童节目、青少年节目、学习、网络电视播放器、线上数字广播、BBC首页、搜索。

    4是四个终端，电脑、电视、平板电脑、智能手机。

    1、10、4这个口号非常的简单，像我这样的人，以及我们内部所有的人都不会忘记它，我们一直把它作为转型的宗旨。

    还是一样的故事，只是用了不一样的呈现形式。最上面的是受众，通过四种不同的设备终端来消费媒体内容。他们消费的是一个品牌，也就是BBC在线或者是BBC。他们在BBC消费的是十种不同的产品。

    我们以青少年节目为例。统一有一个品牌，把它称为CBBC。这个品牌服务于BBC大品牌，所有关于青少年的任何内容都在这个品牌之下。

    这是BBC在线新闻，在四个终端上进行不同的呈现。

    我最后再讲得更清楚一点，总结起来就是所有新媒体平台上的所有产品必须是这十个产品，所有内容都服务于这十个产品。在某些节目类型中停止了砍掉了很多栏目和内容，因为只要不符合这十个产品的基本上都进行了停止和调整。同时，要确保所有产品在四个终端上的统一呈现。这确实是非常大的改革工程，它应该是数字化媒体转型的第二个阶段，绝对是从上而下，秉承着非常统一的改革理念而推出的转型计划。

    结果是非常成功的，也是非常棒的。在奥运会的时候，因为我们的转型成功使我们足以有实力提出这个口号，在BBC的新媒体平台上不会错过任何一个关于伦敦奥运会的瞬间，一秒钟都不会错过，任何一场比赛都不会错过。这是我们最终提出并且可以完全做到的口号。

    BBC的新媒体到现在有十五年的历史，通过十五年的努力，这19天是最大的挑战，但我认为是做得比较成功的。

    我播放一段视频，从主办方的角度给大家展现一些我们认为值得记住的瞬间。

    有一天我们可以非常自豪地告诉我们的孙子，甚至于后代，当时机来到我们面前的时候，我们做得非常好。

    看得我现在还是非常激动。在每个终端上是如何实现不让观众和受众错失任何一秒钟和一瞬间，马修先生会具体呈现。

    我接下来讲转型之路。完成这19天是一个成功的案例，在这之后我们在延续着成功，同时继续探索。在这期间，有一个数字是我最喜欢的。作为伦敦奥运会唯一的独家播出机构，之前我们的在线受众在最高时只占全英国人口比例的52%，而在奥运会的19天，有超过63%的英国人口从BBC在线的窗口享受奥运会的内容。

    这不仅仅是在奥运会期间，从2013年3月份开始，每个星期有超过63%的英国人口在BBC在线平台上观看内容，没有大事件，没有突发事件，这已经变成了常态。

    广播在BBC的定位更高，全国的受众可以达到67%，我一直在挑衅我们的同事，虽然我们的距离很远，但我们已经快赶上你们了。

    这个转型到底成功了吗？数据是可以证明一切的。我们在手机终端的排名第三，PC终端的排名第四，IPTV的排名第一。

    回过头来看整个历程，我们在各个终端上都取得了成功，这不只是媒体的排名。刚才我介绍了1997年到2001年、2001年到2010年，在转型的过程中是非常痛苦的，我用黄色来代表转型期的阵痛。到了2012年，整个机构运转的非常良好，可以慢慢地达到我们预设的目标。

    现在我跟大家分享一个这十五年来值得分享的时点经验，同时还有两个具体的案例。当然，有一些并不一定在中国适用，但我还是觉得有一些分享的价值。

    我想跟大家分享的第二点是这个转型的历程，这个历程在不断地调整。我们有很多失败的经验，不是很多东西都成功的。我七年前跟老婆结婚的时候，我跟老婆说在我身上你能发现的所有好的东西都是我从BBC拿来的，所有不好的都是我身上原有的。

[NextPage]    我现在分享十点，从第一点开始。首先就是对于你的目标，或者是要非常清楚你最终的目标在哪里。我把它分成三个阶段，第一个是做数字化媒体，第二个是连接，第三个是真正的融合。

    在过去一段时间，我们的大部分精力都花费在做数字化媒体，也是搭建地基。换句话说是将传统业务数字化。同时，我们也下了一些赌注在这个部分，这个部分为什么重要，我一会儿再具体讲。在这两年的转型期间，我们没有关于第三块的野心，没有完全融合的终极目标。

    第二部分是将资源连接起来，这个连接是怎么呈现的？也就是电视、广播、推特等各种元素融合在一起。像波士顿爆炸这种突发事件，在BBC在线、BBC新媒体，将电视、广播、推特都连接起来，可以保证每一个产品团队在五分钟以后将页面及时推到网上。在两年前，某些团队可能要花两个星期才能做出来这样的页面。这个页面不只是后台搭建，关键是内容的关联和整合。现在是几分钟，而两年前有些节目还做不到。刚刚是确定终极目标，要有野心，要看得远。

    第二个要分享的是一定要让高层领导接受转型理念。这个数字并不是没有意义的，这是我们用了几个月的时间来说服高层领导的关键，它表示的是6个月。我们花了6个月的时间，不停地告诉BBC的最高层的领导要进行战略转型，新媒体规划必须要转变。反复地讲、反复地说、反复地劝，在第6个月结束的时候，他们终于同意了。已经花了6个月让我们的执行总裁和高层管理者同意转型的方案和理念，然后我们又花了6个月的时间劝说他们下面的管理层。

    有些时候并不能坐以待毙地等待改变，必须要用一些非常规的手段或者是用一些强硬的手段真正地推动改革，我们确实是采取了一些有风险或者说是有戏剧化的决定来推动改革。

    我们的预算是1亿5千万英镑，我们自愿减少了25%的预算给其他部门。换句话说是3300万英镑，我们自动主动削减了预算。BBC的预算结构是如果不是我们花，我们就把钱给电视或者是广播。所以我们也因为预算调整而裁减了350个工作岗位。我们现在的新媒体团队是1350名员工，其中依然有800人从事技术工作。

    再次回到这个话题，第一个部分花了很多精力，第二部分也花了很多精力，但可以通过这个流程判断人力资源的结构。通过所有的转型规划，同时对每个人员岗位进行分析，我们认为有很多人力浪费在了非重要岗位。并不是说将重要岗位的人员裁掉，而是有很多岗位是帮比较资深的制片人做纯粹的调查工作，或者是助理工作，也有可能是同样一个岗位有很多资深制片人，所以最后丢掉工作的都是完全没有必要的调查人员、制片人助理和很少一部分制片人，因为他们的岗位重复。

    第三点是用强硬的手段或者是特殊手法迅速推动转型。但是，第四点，我想说的是文化的改变，企业文化的改变非常非常慢。我们花了六个月的时间决定到底由谁负责具体的工作。又花了六个月让我们的高层管理人员进行审批，也就是同意我们的转型计划。最后六个月是在前面的转型规划确定以后将整个方案进行细节化和具体方案的细化。

    从2009年7月，一直到2011年1月份，我们才真正在内部正式宣布开始转型调整。过去的18个月当中，我们不断尝试着劝服领导做预案、细分预案。最后还是花了很多精力，一定要让方案一击成功。我们做了很多细化方案，做了很多准备，这个转型一定要成功。再加上最后两年的具体执行，也就意味着改变和转型BBC新媒体在线的新媒体业务一共花了五年的时间。如果让我告诉你们为什么花了五年时间的一个原因，就是因为下面这行字表达的，因为我们有八十九年的传统。

    从事新媒体工作的人非常年轻，他们是数字化媒体的勇士，冲在了前面，但他们肯定要犯错误。因为在这样一个传统的机构，像BBC、CCTV这样具有深厚历史和文化沉淀的大机构要转型是需要时间的。在新媒体工作的年轻人梦想着他们做的事是一定正确的，他们冲在最前面，要一次性改变整个机构的新媒体进程，创造奇迹是不可能的。在这样的机构首先必须要尊重传统，尊重文化的沉淀。

    八十九年做电视，做广播，BBC有非常多的专业人士，有非常多的优秀记者和编辑，他们是我们最宝贵的资源。如果没有他们，就没有BBC。所以我们首先必须尊重他们，他们做的事情是令人惊叹的，一定要保护。在另一个端点，在新媒体上做的很多事确实是不可理喻的，所以要在中间找一个平衡点，将新媒体和传统媒体拉在一起，要在他们中间进行平衡、整合，而不是在任何一个极端工作。这也是为什么为了一个平衡点，为了平衡的转型和整体的转型，我们花了五年时间。

    再回到十个产品的话题，我们决定将所有的节目、栏目、内容都统称为产品。名字很重要，因为在BBC是咬文嚼字的，每一个名字都有很多深层的含义，不可能随便取一个名字。如果我们继续把产品叫做节目或者栏目，因为它不具备新媒体的互动元素，所以我们认为叫产品更合适。可以把它叫做网站或者网页，跟网相关的太多了，如果叫这种名字，可能有成千上万个不同的产品内容。所以我们希望有一个名称能够适用于网络和新媒体，能够把新媒体元素包括在内，我们是直接借鉴商业化的网站，于是我们将这一类型的东西称之为产品。

    一旦叫了这个名字以后，我们发现很多事情变得容易了。我们把十类产品推出以后，很自然地有四类东西在产品里划分，比如具体叫什么，产品目标是什么，这个产品要达到什么样的目标在不同终端上体现。三是谁负责这个产品，负责团队是什么样的人事构架。最后一个是这类产品到底应该有多少预算，因为不同的产品，它的目标目的不同、人力结构不同，它的预算很容易算出来。一旦产品决定了以后，可以轻松地将这些问题迎刃而解。

    因为我们把它们叫做产品，对外开始融入数字化时代。对内的话，我们给很多团队和内部资源敞开了怀抱。这种整合体现在很多方面，因为之前有很多的纷争，在BBC也是一样的。由于开始把它定义为产品，我们开始在内部规划，每一个产品只能拥有一个移动终端应用程序。但是，我们之前有60多个手机应用程序，所以我们决定十个产品只有十个手机应用程序。

    同时，对于外部的推广。这种市场推广资源在以前是非常难协调的，现在我们分配推广资源是在十个产品中纵向划分，在不同产品上合理分配资金，再具体划分每个产品线上的具体内容或者是每个团队拿到多少预算进行推广。所以整体BBC和BBC新媒体对外的市场推广具有了整体的策略。

    同时大家看看四个终端上的呈现，这么好的设计，这么舒适的用户体验，你要意识到我的第六点建议和总结是这不是关于设备的，不是关于技术的，这是关于人的改革。在这个期间我们跟BBC人力资源部紧密配合，推出了绩效考核制度以紧密地配合转型，同时支持所有的员工跟我们一起转型，支持他们适应这种转型。

    最重要的是建议人力资源部推出了非常重要的人力资源制度，叫做1+1。推出的原因是由于线上新媒体改变了管理制度，也就是这些产品负责人的改变，所以产生了1+1这个产品。对于新媒体产品，一定要有一个内容的负责人和一个技术负责人共同审批授权，不可能是中间的任何一个，一定是两个人都认为这个项目值得推进，才能够共同推进。这两类人的合作以及相互配合变得至关重要。

    对于传统的BBC新闻主编，他主管所有新闻，他拥有资深的新闻团队、广播团队，他坐在BBC的大办公室里面，这是他的世界，这是传统的思路。但是，如果这个人为BBC新媒体工作，依然是新闻主管，但他不只是要对自己下面的团队负责，首先要沟通的是与他配合的技术人员，因为他对新媒体产品负责。

    同时，人力资源部推出了很多其他管理细则，首先是内容负责人、技术负责人，乃至于内容团队和技术团队的合作，他们出了一本指南，这本指南是专门指导和帮助这两个团队如何沟通，以及应该有什么样的准则。同时，应该促使这两个负责人进行共同的目标分享。同时，让这两个同样的管理人员分享各自的预算。这个预算一定是相互透明的。同时，他们两个人的团队内部的资深位置一定需要两个人共同招聘。他们在BBC新媒体的工作岗位上创造了一系列新的工作岗位，这个工作岗位不只是职位，而是具有全新的工作职能的工作岗位。

[NextPage]    因为都是关于人的，首先这只是我们人力资源部推广出来的很少一部分人力资源政策。同时我们还在不断调整制度、结构，这中间有很多成功的，像我列举的这些。当然，也有非常多的失败的制度和政策。但是，我想说的是我们一直尝试着不断调整，这是一个漫长的过程。

    首先，我们意识到在新媒体时代要用新的方式讲故事。是因为受众需要更多的互动元素，需要很多新的元素呈现出来。当然，我们做电视和广播的人依然使用很多传统办法来推进内容创新。但是，在新媒体时代肯定是需要改变的。我们意识到要重视很多原来不关注的技能，要把它放在重要的位置进行推动。

    中间这一行是十个产品，最上面一行以新闻为例，最左边的是最资深的内容负责人，最右边是技术负责人。在整个管理线上还有很多不同的人，我们需要这些人的共同配合，比如管理BBC新闻平台上的内容产品，有推广负责人、受众分析负责人、设计师和技术负责人。因为我们相信只有这几个人都融合在一块，这几个元素都是必要的。当他们加在一块的时候才能组成一个团队，去创造一个符合新媒体需要的产品。

    我们不光是做了这些。如果大家去过BBC，一定会看到到处都有白色的白板，每一个团队都有，我们现在采取的是灵活的持续性的开发方式。这种开发方式对新媒体来说不是设定一个终极目标而进行埋头开发，等到一炮而红推出市场。我们现在设定的目标是每三个星期对产品进行调整，以三个星期或者以天为目标，在这些白板上全部都是工作目标和不同的工作负责人，每天早上8点半，所有掌握不同技能的人都会参与会议，不能坐着，都是站着开会。他们总结过去一段时间的工作，是不是达到了目标，是否需要调整工作次序，以每三个星期为周期调整产品，然后再次发布。

    通过这些调整，是希望团队能够完全融合在一起进行不断沟通。之前我提到裁员350人，我们调整了450个人的工作位置。我们的目的非常清楚，就是要让需要坐在一起的所有人都坐在同一个办公室里面。

    大家现在看到的是十个产品，绿色表示的是所有团队都融合在了一起，进行了沟通。红色的是表示没有一点融合。黄色的是处在中间的位置。

    我不是在讨论同一个城市，也不是在讨论同一个大楼，我所强调的和阐述的是在同一层楼的同一个办公室里，要让所有的应该坐在一块的人成为一个团队，实时的进行沟通、讨论、分享和交流。

    有一个好消息，我们有我最喜欢的数字，我想分享的第八点是BBC有非常多的讲故事的传统，日积月累的，我们有非常多的这种元素。很多传统媒体人对自己讲故事的方法是有绝对自信的，而且他们对数字化媒体非常怀疑，他们对我们没有信心。

    我们做出了很多调整，对所有可进行数据分析和数据统计的东西都进行数据统计和分析。是为了通过这些可见的数据来帮助团队之间进行沟通，帮助这些传统思想人员和新媒体人员融合在一起，他们是需要帮助的，而不是语言的问题，而是思想的问题，这种思想最直观的就是用数字把他们联系在一起，用实实在在的东西把他们联系作一块。通过数字的论证，更有可能在多技能的团队，而且是多元化、多文化背景的团队，让这个团队更容易接受创新的点子，让这些点子被同意，并且付诸执行，变成产品。

    在BBC是有传统的，尤其是每天早上走进办公室，大家都在说昨天晚上的收视率是怎样的，你有没有收看我的节目，我的收视率是多少。当然，我们的新媒体数据是7×24小时，每时每秒都可以更新。为了适应传统媒体人第二天看前一天数据的习惯，我们新媒体人也要尊重传统媒体人，结合他们的习惯，我们每天早上会为他们准备一份截止到昨天的数据统计。有十个产品，每个产品分别进行数据统计，在第二天早上的第一时间发到每个人的邮箱。

    我之前说过团队之间是不沟通的，或者是不同类型的节目是不沟通的，尤其是在新媒体栏目。就像BBC的电视做得非常好，在播放完电视剧以后会播放一部纪录片，有可能是一部具有争议的纪录片。这是为了展现我们的多元化，能够在平台上进行交错型的推广，可以让受众接受我们的所有产品。在线上，我们希望消费BBC体育内容的人也会看BBC新闻或者去到其他栏目。但是，如果这之间没有沟通的话是没有办法实现的。所以我们也做了这样的呈现来帮助实现沟通。

    在BBC的页面上，去BBC消费体育内容的人，每个月只有0.3%的人消费了在线广播，这个数字不被接受，当血淋淋的数字放在人们面前的时候更容易说明问题。

    在两年前最差的时候，我们内部能够按照计划完成项目的效果非常不好，最坏的情况是有些项目比预想的推出时间整整推迟了一年。如果奥运会的时候也有很多完成不了，不能按照预想目标进行制作的话，这是不被允许的。这是因为不同的团队被分割开来，他们之间没有沟通，在大事件发生的时候，这些团队没有办法进行互动，他们之间没有沟通。

    在两年前，我们按照完成的项目仅仅只占所有项目的45%。在前年以后，这个数字达到了87%，而且是在奥运会开始之前。到召开奥运会的时候达到了我们所有的预想。

    第九点，我们是鼓励失败的，给创新空间，同时也允许失败，而且是非常精彩的失败。在尝试了很好的项目以后，虽然它失败了，尤其是有马修这样的领导，他是怎样做的？他是自己掏腰包来买香槟给失败的非常精彩的员工。在这个期间一定要鼓励失败，在新媒体发展中间这是非常重要的。

    大家还记得现在这样开放的模式是以三个星期为周期对产品和项目进行分析总结。三个星期中进行很多的尝试和调整，推出产品，再进行调整，再推出。不断地进行调整，在这个过程中进行尝试，而且要做A和B的选择，因为一个节目要做两套，不同的受众听到、看到的是不同的节目。然后经过分析和数据的总结来调整下一阶段的产品。在整个阶段中是不断地推出产品、学习、总结，然后再调整产品、修改产品、再推出，这是不断地进行循环，不是三个月、三年，而是每三个星期。

    最后我想跟大家分享的是八年前我开始这个工作，头发比现在还多，听力比现在好，近视也没有这么严重，同时比现在瘦很多。

    对于我来说，在BBC有很多人，甚至有很多比我级别低给我工作的人都可以做我的工作。在数字化媒体的时代有很多人都非常有天分，他们经常告诉我这个事情你应该这么做。对于我来说，数字化媒体是给每一个人的。对于我和数字化进程中间的管理者来说一定要有包容性。广播在BBC内部的地位是非常高的，比电视的地位还要高，因为它有非常悠久的历史。我从广播来到新媒体不是要让自己过得更舒适，而是我相信做新媒体是为了改变世界。我相信在座有很多人跟我有一样的感觉。我来这儿，头发再掉点儿，再胖一点儿也都没有关系，因为我相信我是在改变世界。当时是一个英国人发明了互联网，当时他说“这是给每一个人的”。所以我相信我是在改变未来，改变世界。

    谢谢。

    主持人：非常感谢这位来自BBC的未来媒体及BBC网站首席运营官的精彩分享。他真的是深入浅出地将所有框架性、概念性的东西，以及BBC在这十五年来摸着石头过河的探索道路上用简单的数字进行了表达，我能记得1、4、10和6+6+6，我相信大家跟我一样都记住了这些清晰的数字和它们代表的意思

    下面我们把时间交给马修·波斯特盖特。他是现任BBC研究发展部的总监，他负责媒体平台的研发事务，同时也领导BBC网站技术部门。当然，BBC网站技术部门拥有很强大的设计团队、工程团队和技术团队。让我们一起有请马修·波斯特盖特先生。

    马修·波斯特盖特：大家好！

    我还是想简单介绍一下我跟大家的分享分为三个部分。第一部分是简单介绍BBC的研发部门的职责和职能。第二部分是我们正在为BBC内部的同事和外部机构承担的项目。第三部分我想分享一下我个人以及部门正在进行的创新，同时我们正在做的一些关于未来新媒体发展的创新项目。

    在我开始正式讲话之前，要先给大家播放一段视频，因为这段视频可以很好地诠释BBC的研发部门，同时可以告诉大家研发机构具体承担的职能是什么，同时告诉大家我们能做什么。

    这是他们研发部门的人说的一段话“我有一个关于未来的梦想”。

    我看到一个透明的屏幕，这个屏幕是由很多数字和字母的方格组成。可以通过按纽来收看不同的节目，同样的节目可以被分类。如果我喜欢看哪个就可以反复地观看，可以躺在沙发上用遥控器控制它。这个屏幕发出的声音是非常原生态的，非常自然的。如果我可以看完一场网球赛，这非常好。但是，如果不能，它的结果也可以在房间里的一个机器里被印刷出来。电视图像会越来越明亮、清晰。这是一个梦想。这可能仅仅只是一个梦想，但绝对不是幻想，因为它都可以被实现。

    这段话是BBC首席工程师，研发部门的第一任主管在1941年的时候说出来的。这也充分展现了像BBC这样的媒体机构应该具备这样的能力，同时也承担这样的责任，在技术创新和对未来的预见上承担技术革新和推动全国乃至全球的电视广播行业的技术革新的使命。如果你有足够的野心和足够的远见，一定可以达到这个目的，因为我们这个团队中有很多相同的人，使我们有这样的资本也有这样的能力承担这个责任。

    首先，研发部门在内部承担着制定和审视BBC技术战略的责任。我们这个团队大概是200人，在这个团队里面拥有各种技术的人才，当然我们过去更偏向电脑技术、软件编程，甚至于其他的程序开发。由于现在的数字媒体变化，我们也引进了一些设计师和科学人才，同时还引进了非常好的数据调查和数据分析人员。我想跟大家分享一些案例以证明BBC研发部门足够有能力承担我刚才提到的这些事情。

    首先是在BBC这个庞大的机构之内，拥有一个非常好的平台，近水楼台先得月，让我们可以跟其他团队进行很多的互动和沟通，让我们有条件进行创新，让我们有条件走在创新的前沿。当我们在未来媒体部跟自己的同事或者是其他内容团队进行沟通的时候，他们可以不断反馈遇到的问题、麻烦以及他们搞不定的事情，促使着我们不断地帮他们解决问题，不仅是解决修电脑的问题，而是解决内容团队做不了的创新或者是广播电视遇到瓶颈的时候，从他们身上反映的问题给我们提供了一种触动，可以让我们持续地创新。

    同时，BBC的研发部门还有一个非常好的条件，因为BBC跟政府之间有很多协议，使研发部门从BBC的部门中独立出来，拥有一定的特权，可以支撑我们的创新。我们被允许作为公立机构，可以与学术单位和外界的技术研发单位寻找合作，通过与他们的合作来进行创新。

    我们在当下的总结了一个观点，在数字化媒体技术革新条件下，很难有某个单位靠自己的实力解决全部的复杂问题。我们总结了这个观点，通过这个观点跟外部的机构合作，跟他们一起创新，以便解决我们面临的复杂问题。

    我一会儿还要讲到一个关于IPTV的案例，这是一种最新的IPTV观看技术。这个技术是跟华为公司合作的。我们希望给用户提供一个更好的观看平台，这个平台能够把电视和互联网进行更加紧密的结合，并且在技术上取得突飞猛进的突破。

    在这个平台激励我们发展的同时，政府对BBC研发部门的要求是我们不能只为BBC内部的技术创新服务，同时要将资源进行一定程度的共享，甚至让行业内的竞争对手享受这个研发成果，以便制定电视广播业的行业标准，让这些标准推动电视广播业的发展，让其他人也能够享受由于BBC的进步而带来的电视广播业的进步。就是在这种精神的鼓励下，我们做出了非常多的好产品和研发项目。接下来我会给大家做一些更详细的介绍，以及给大家展示一些案例。

    接下来我将给大家更详细地介绍我们团队的人员构架。我们团队的人员分配是按照整个生产链进行的，是所谓一个产品的生产链，从内容制作、内容传输到内容消费，以这样的逻辑分配人力结构。在三个部分中又有两个团队分别对项目进行研发和探索。这三个团队首先要拥有本领域的专业程度，希望他们在本领域找到自己的专业点不断地进行探索。同时，这六个团队会相互配合，我们鼓励他们进行交流。这是一条生产链，随着数字化媒体的转型，这个生产链会发生改变，它的分割线会慢慢模糊，我们是鼓励他们在一起工作的。

    在我开始展示创新案例之前，我还想跟大家分享一下我们如何管理自己的项目，我们的精力如何分配，如何操作项目、管理项目。

    首先，我们拥有非常统一的目标，会对未来进行统一的判断，这个大方向是确定的。并不是五花八门到处创新，那个是不行的。研发团队要对整体进行预判，在大方向的基础上，所有研发项目都是在广播电视的大方向的目标确定以后再进行创新和研发，所有人都要意见统一，同时是在一个方向下工作。

    这个大方向很简单，应该说是新的广播电视系统的方式，这个系统应该就是刚刚说的从电视制作、电视传输到最后的受众消费。这个链条上的所有研发都要适应它的发展，必须在这一条线上统一方向，这个大方向是一定要服务于这一个目标的。大家会很难理解具体的电视广播系统，通过接下来的案例会解释地更清楚。

    我们会同时运作五十个左右的项目。在这个时间阶段，有10%的项目是长期规划，也就是对未来电视发展的研究，这个项目一定是五年以上才会产生效果或者是真正取得研发结果的，这部分占据了10%的项目。有40%的项目是中长期，大概是三到五年取得效果，符合三到五年的电视发展趋势和方向。另外40%是当下和短期内的，是为现在的内容团队和其他团队提供技术支持，为他们现在需要的内容创新进行技术创新。一般效果就是一年到两年的短期研发。最关键的是我们承担着内部沟通作用，为团队合作进行的研发，比如一些软件和内部发布平台，比如安迪做新媒体转型，他需要团队的沟通比以前更频繁，需要改变企业文化，所以我会从技术的方面帮他想办法。同时，还会帮他组织一些活动来促成文化转型和内部更多的创新，提供空间和机制。

[NextPage]    现在给大家讲一讲更加激动人心的项目。我们当下正在做的主要项目大概是三个方面的。大家听起来非常熟悉，市场上已经有了，听起来比较简单。但是，真正可以做到具体细节，而且可以很完美在整个流程上铺开或者是在生产线上投入，还需要很多精力，每个面都对将来的产业有非常大的影响。

    第一方面是IP的终端对终端的、点对点的完全疏通。简单来说是从网络，从摄像机按下开始拍摄的按键到传输到剪接播出到最后的输出终端的电视、手机上，全部都是用网络实现。整个链条的打通能够达到制作、播出、受众内容消费的灵活性，它依然是地基性的项目。这个项目与其他工作息息相关，而且可以影响到意想不到的工作领域。

    第二方面是以数据为中心的机构管理和播出系统。三个链条上全部都要涵盖，从摄像机开始录制，一直到转化成成片或者是存储到媒介系统，然后再到用户终端，全部都是数据化。用户的信息反馈以及与我们之间的互动全部都是数据化的。

    第三方面是对新社会终端的研究，对它们进行持续的了解和研发。第一是因为它会影响受众，新设备终端的出现有可能改变受众对广播电视播出系统的要求，我们要不断进行了解。同时，也不能忽视很多设备终端有可能运用在制作过程中，同时我们要关注这些设备运用到我们的生产链条上的可能性。

    我刚刚跟大家提到为什么这六个团队开始融合，以前是线条式的工作流程，而现在的电视广播生态变成了循环体系，而不是线条型体系。从播出到最终的受众数据反馈形成了互动，这是双向的，而不是单向的，变成了循环体系。在这种循环体系上，我们的很多工作和项目创新都会受到影响。

    对于电视广播播出系统的整条生态链的改变，我们要做出调整，需要重新适应这个生态链和这个体系。在这个体系上我们要适应两个发展，一个是纵向沉浸式的，一个是横向的普遍式发展。沉浸式的发展是比如说在同一个终端上，受众观看的需求越来越高，从标清到高清，到超高清，我们现在已经研发出16倍于高清，这使单一终端的发展越来越深。横向的普遍发展是由于终端越来越多，从原来的电视到电脑、平板电脑、手机终端，可能之后还有其他的终端，我们的播出系统与用户的关系是要适应其在横向的多终端上所做出的调整。

    另外两个改变，首先是个性化、受众要求定制化。我们要针对个人需求不断调整。同时，根据数字化媒体的转型、不同需求的调整，BBC的播出体系应该慢慢地融入。有可能传统的播出方式或者是传统的内容形式不再适合他们的需求，我们应该慢慢地融入，慢慢地进行调整，跟他们进行融合。

    在奥运会期间的节目播出，BBC完全针对新的播出生态体系进行了调整，既有单终端的深入发展的体现，也有将统一内容在多终端上的体现。这些体现不光是新媒体的体现，是如何将原有资源在新终端上进行体现，同时又用讲故事的方法来适应每个终端的独特特点，这是整体的整合，是全媒体的表现形式。现在给大家播放一段视频。

    我的同事安迪提到BBC在多终端上提出一个口号，是全面覆盖的。回到刚刚的话题，这样一个全新的播出体系，在数字化媒体情况下如何进行调整。一会儿还要介绍单个终端如何进行调整，同时如何区分多终端的内容。

    安迪刚刚提到在BBC新媒体转型之前，有些时候由于某些产品做得非常好，非常成功，使得它非常深入人心，但BBC新媒体的大品牌并不是非常好，是由于参差不齐、形像不统一、品牌不统一、资源不整合造成了这样的结果。

    有些方法可以解决这些问题。第一是把一个终端吃透，将内容和产品做到最精。就像在电视上一样，电视播出的质量要求非常高，甚至推出一些高清产品。在手机上会有更多的数据更新，让更多人了解到实时资讯的更新。在网站上进行全面的播报，这是电视所不具备的空间。所以我们是首先呈现一个终端的特色。

    现在再为大家播放一段视频，它能够更深入地呈现网站特色，或者是利用网站优势呈现我们的产品。不仅可以点播、看直播，还可以快进、倒退，你在观看的同时还可以了解到其他的信息。这些在网络上非常容易实现，但如果回归到电视或者是其他平台上就不太容易呈现。你所谓的最大化就是这个终端上的特色和优势。

    希望可以比较清晰明了地体现了出来，在新的体系当中，网站的呈现是如何适应这套体系的，或者是我们如何利用新的方法进行创新。因为有些在制作的时候就要进行一定的调整。在到达终端给受众讲故事的方法也要进行调整，最终才能在网站上呈现一个播放器，使其具备多个功能，以适应新的需求。

    奥运会是非常好的案例，让我们跟受众离得更近，跟他们的交流更多。为什么是从直线的生产线变成了循环的，最关键就是制作和受众消费连接得更紧密了。

    具体意味着什么呢？比如我们在2008年的时候呼吁受众跟我们在推特上进行互动交流。我们搜集起来推特的内容或者是比较好的可以在新媒体上呈现的内容，我们只放在了二级页面和三级页面上，跟他们的互动非常好。到2012年伦敦奥运会的时候，我给大家看一段视频，可以体现我们跟社交媒体互动的频率和程度。

    大家能看到非常不同的变化。在节目中间，为了适应国家民众的改变，为了适应他们在推特上的互动，我们如何在节目中及时地跟他们进行互动，就是需要改变我们讲故事的方式，将这种元素带到节目当中去。

    当然，我认为技术的创新并不是重要的，技术和内容相结合的威力才更大。

    大家看到上面的截屏，主持人拿着平板电脑读社交媒体上的内容时，他们看到的不是社交媒体的专门平台，而是我们内部团队开发的软件。这个软件在技术上并不复杂，但过程是非常复杂的，因为我们要持续地跟内容团队沟通，帮助他们开发这样一个小软件，但这款软件可以非常智能地筛选跟我们之前互动很少的帐户，现在它发评论，我们在电视中提到它，就可以跟受众连接地更紧密。主持人拿着这个设备，内容团队可以根据需求设定一些功能，可以让主持人持续不断地接收到他们想接收的社交媒体上的内容，并带到节目当中。技术并不是非常复杂，复杂的是技术和内容的沟通和共同的创新。这个循环体最后的连接点还是节目制作和用户的关联。这是整个生态系统上最关键的环节。

    我现在简单介绍一下我们现在正在做并将对未来媒体发展的影响非常大的项目。首先是如何将网络带到整个演播室和制作流程中，因为它的介入可以让制作、播出和内容消费的过程变得更灵活。

    这是我们今年跟外部的公司合作推出的。简单来说是在摄像机后面装一个盒子，这个盒子可以将所有的资料数据化。这个数据不光是对视频和声音数据化，同时可以将场记、灯光和声音的具体数据以及对摄像的对讲机的内容进行数据分析并且进行存储。所有数据都可以进行及时传输，可以用网络传输。这个趋势是由之前的文件存储、文件传输变成现在的数据存储、数据传输。

    解释地更简单一些，从现在开始，摄像机对BBC来说已经不是视频的采集器，它更像数据传感，它像我们的感知和触角一样，在现场收集回来的全是数据，我们在后方可以掌控到想掌控的一切信息和数据。

    我们先不说长期的，先说短期的，现在已经可以非常快地实现。如果之前我们去到一个小地方，像这款节目就是在一个非常小的乡镇，几个政客在做答辩和辩论。在之前可能要用到卫星转播车或者是进行很复杂的准备才能进行直播。现在就不需要这样的设备，只要这个县政府有网，就可以马上把它改成演播室，基本上没有什么灯，只需要一个背景，摄像机连上网线，所有的数据都到后台进行切换。也不需要切换台，只需要在BBC通过网络接收数据就可以进行操作。

    因为整个摄像采集完全网络化以后，实在是非常的方便，散落在世界各地的单个记者也可以及时地把数据传回后台，最重要的是改变了工作流程，提供了从采集到剪辑的创新空间，让很多人在实时的过程中拥有很多创作的机会。

    现在大家看到的是在iPad平板电脑上，已经在一个栏目中投入使用。通过IP的终端对终端的连接，如果在后方的BBC总部，这个栏目的制作团队拿着这个平板电脑，里面安装一个程序，摄像师现场采集的内容将实时的传输回来。后方团队告诉他有什么东西要重拍，或者是光线不够，或者是哪个方面要进行及时调整，他一边拍就可以一边看到自己拍摄的镜头，不用等到摄像师把素材传回来或者是人回来以后才能决定节目怎么做。通过一边拍一边看，他就可以进行节目创作。

    这个人回到剪辑室开始真正的后期工作的时候，整个流程就变得简单多了。因为后期团队和前期团队在当地已经进行了实时的沟通，整个节目的架构如何进行后期处理已经非常清晰，可以节省更多的时间。也不一定要等到之后再做剪辑，一边拍摄就可以一边进行剪辑。我们拿着一个平板电脑在这儿做剪辑，一个记者在世界上任何一个有网络的地方拍摄，我们就可以在这儿剪辑。

    通过技术和设备的革新，可以带入更多的智能化的技术投入。现在我们进行了一种尝试，将自己实时拍摄的素材跟软件结合，比如摄像拍的不是新闻，而是有可能在世界上另外一个地方拍电视剧。一般BBC拍纪录片或者是电视剧都是用挑杆的话筒，这个话筒最好不要进入画面，但在现场很有可能被遗漏。通过这种设计，首先是拍摄数据及时传到后方，在不同的电脑上或者是在同一台电脑里有另外一个软件，对于电脑来说传回来的不是视频，而是数据，它可以进行数据分析。可以通过数据及时预设出来，有话筒进入画面就会进行报警，可以把这个数据反馈给前方。因为现在的网络使前方和后方的距离拉近，使整个流程变得非常好。这只是一个案例，这个流程上还有很多对其他领域的影响。

    另外一个项目是我们正在做的，能够影响我们团队内部的分享，能够影响团队内部企业文化的创新项目。我们希望通过这样的尝试告诉内容团队，让他们适应并习惯再没有录像带而是纯数据的工作环境。同时让他们迅速搜索到之前的内容并嵌入到现在的节目中去。我们同时也是告诉技术人员什么是好的创新，一定是你设计出来的东西可以让内容团队容易使用并且是非常舒适地使用的，这样可以让他们进行文化转型，帮助他们跟技术团队进行沟通。

    这样一个软件拥有很多功能，首先是希望它拥有搜索功能。这个搜索功能可以让内容团队迅速地找到自己需要的内容，剪下来一小节，当你跟另一个同事说那个节目是什么样的时候，最好给他一个视频直接观看，那是最直观的。另外就是在内部服务器上搜索到视频，剪一小段视频，可以通过邮件分享出去。同时，找这个视频还可以通过字幕，如果你知道他说过什么话，可以打字幕搜索。同时还可以通过声音。由你做的节目，你用自己的声音说这句话，可以把你说过这句话的视频找出来。这个平台是可以帮助团队沟通的，能够加速内容团队间的沟通以及内容团队和技术团队的沟通。

    通过一个视频给大家演示一下这个平台。

    这是一个很好的案例，可以证明RND可以做出什么，在BBC已经有超过6千人在使用这个软件，如果我停止支持他们继续创新类似的产品为他们的工作提供便利，很多人会把我杀了的。

    因为我知道CCTV在这个部分做得非常好，我讲得并不会很多。我们做的设备是在机顶盒里面安装一个播放器，其他频道也可以在其中播放他们的节目。它非常简易，所有的平台和节目都可以进行搜索，并且可以随时点播光看，并预定你想看的节目。

    整个软件想达到的效果是简洁，而且非常容易使用。比如打入一个关键词，可以跨频道、跨时段，可以对所有的内容进行搜索，可以很快找到他们想看的节目。

    这个界面，在这样一个数字化媒体时代，尤其是在这样的播放器里面，一定不要过于复杂化，不要尝试让他们从这个界面到另一个界面，再选择节目和功能。一个播放页面有几个按键就可以完成选择，这样就比较舒适直观，这样的软件可以拥有比较好的用户体验。

    我们跟日本公共电视台在奥运会期间合作了一个项目，是进行超高清的测试。超高清的标准是高于高清16倍的清晰度，在大屏幕进行播放。它不只是追求清晰度，我们第一要测试清晰度的舒适程度，以及我们能不能做到。第二，这也是对现在的数字和媒体的测试。这样的清晰程度能不能通过网络或者是其他的传输系统进行呈现，对受众体验来说有什么样的改变。

    随着用户体验的改变，我们发现电视机已经不再是一个框框里面的屏幕，而是整面墙都可以是一个整体的屏幕。在这样的趋势下，做这样的尝试越早越好，而且是非常有必要的。

    可能大家觉得我刚刚说的离我们比较遥远或者说技术研发是比较长远的规划，其实不然，我认为很多很简单的技术也可以带来节目创新，或者是用技术方法支持内容团队改变他们讲故事的方式。

    相信大家对双屏观看并不陌生，我们也提出了很多尝试和创新，在你观看电视的时候把平板电脑拿出来，打开应用程序，通过声音和传感使两边同步，同步的时候可以有很多互动。我们在这个领域上做了很多工作。

    我们的团队跟很多栏目和内容团队都有合作，现在我给大家举的例子比较好，首先是我们的一个强势类型栏目，就是我们的自然历史节目。整个技术让我学习到最重要的一点，那就是当整个内容团队、制作团队加入到内容创新、技术创新过程中用新的互动方式讲故事的时候是多么有意思以及能够做出多么令人惊叹的工作。对于之前做电视的内容团队来说，能够真正跟技术团队坐在一起想办法，探讨如何做一个新的节目。这是一个直播的自然历史类的节目。除了可以在大屏幕上享受，在第二终端上可以有完全不同的体验，两个屏幕的内容是完全不同的，但可以完全互通、完全互动。

[NextPage]    现在给大家观看视频，之后可以进行解释和讨论。

    大家可以明显地看到内容团队通过这种新的讲故事的方法，或者是加入新的技术，来帮助他们用新的形式呈现内容，效果是非常非常棒的。在我们之后进行的小范围的用户调查中得到的信息反馈是很多人告诉我们终于又再一次使家里人在一起看节目。在过去中老年人是通过电视看自然历史节目，年轻人是拿着平板电脑，一是可以学习东西，还可以被里面的互动元素吸引。这是第一次中老年人和年轻人在一起观看节目，这对我们来说是非常重要的。

    我不知道中国这边的情况，在英国有好几个节目是直接跟推特互动的。对于我们做电视广播的媒体人来说，在数字化媒体时代，依然是内容为王。我们应该投入更多的精力在内容上进行创新，终端只是我们利用的工具，应该做更好的内容适应不断推出的终端，进行内容和节目的创新。

    这是我想跟大家讲的另外一个项目，可能是一个趋势，也是我们当下正在研究的。在媒体和受众之间已经完全用数据进行交流，我们的技术人员重新写了一套新的剧本，他是从一个声音节目开始研发整个创意的，最后成为了一个短剧。主要内容是说这个女主角不敢出门，开始进入到一个电梯，进入电梯以后她就开始紧张，就不敢出门，她就开始跟电梯说话。电梯基本上是用电脑的声音替代。

    这个短剧是在网站上的，可以点击播放。在后台发生的是什么呢？就是你每次跟它对话的时候，随着这个对话还有一段文字跟语音同时进行存储和呈现。

    当网页开始了解到你的需求，有可能是这个电梯对女孩说你不要害怕，你应该出去看一部电影。因为整个页面和后台的运行是知道你现在上网的地点在哪儿的。不光是让你出去看一部电影，还可以根据你的其他行为推荐你想看的电影以及最近的剧院上映的电影，并推荐给你。在这个游戏或者是短剧里面，如果你跟电梯说我觉得我不想出去是因为天气非常糟糕，电梯可能根据你现在所在的位置，把最新的天气信息传递给你，就会告诉你不用害怕，现在的天气是什么样子，或者是告诉你现在的天气是非常非常糟糕的。这是一个非常好的互动环节。如果电梯建议你跟朋友交流，如果你的facebook的帐户是登录状态的话，它会建议你跟朋友进行交流，它会慢慢知道你的朋友都是谁，你的朋友圈是怎样的，可以慢慢地分析你的数据。

    我给大家展示的所有案例都是因为数字化时代的制作流程不断改变，用户的需求也是不断改变的。我们如何在这个过程中用新的讲故事的方法跟受众互动是建立在创新基础上的。技术的研发可能只是创新的地基，应该在这个地基上进行其他的创新。

    最后十分钟我想给大家讲一讲我个人的观点，如何在机构中进行创新或者是如何面对创新。首先我想说每一个机构应该是不断创新的，而且应该进行多元化创新，要跟不同的节目和内容进行交流并进行思考。同时，我们要不断地创新，永不停止地创新。

    之前我讲到不同的创新类型，在进行任何研发项目的时候都要明确这是哪个类型的研发项目。有三点是需要在研发项目开始时进行思考的。首先你要思考这是一个增值性的研发项目，还是一个完全替代的研发项目。增值是在现有的技术上进行修改和优化。还是研发一个全新的技术和全新的项目，将现在所用的设备或者是技术完全地替代掉。第二点，很多团队觉得创新非常难，有很多困境和阻碍，我们一定要鼓励他们，让他们有勇气进行创新。第三点，这个创新是使这个机构由内而外，还是由外而内地展开创新的。

    现在大家看到的这个图表是我们针对内部创新推出的。大家记得我们的研发中心还有一项责任，当时安迪他们推出十个产品，他们觉得缺少创新的点子，我们就用了一年的时间做了一系列的活动来鼓励内部创新想法，也鼓励外部的人参与到这个创新机制中来。这种创新当然是明显的增值性创新，我们已经拥有了十个产品，希望通过一系列方法鼓励内部和外部人员加入到创新的过程中。同时让产品的负责团队给他们进行具体的产品介绍，鼓励他们给这十个产品增加一些创新功能或者是帮助我们发现值得创新的空间。

    同时，不光是内部的，还有外部的团队。在我们的机构外围有很多小型公司，他们在某些领域是非常精专的，也非常有创意，我们也要把他们融入到整个过程中。

    在这一年开始的时候，第一步是把产品介绍出去。做完产品介绍，还专门安排了一天的时间，让所有想参与到流程中的内部团队和外部的公司进行讨论，大家会有很多头脑风暴。同时，他们可以跟产品负责人做更深入的交流来了解这个产品，提出他们的想法。在这些想法当中，我们再一次筛选，我们需要进一步论证这些想法。有可能要花两到三天的时间证明这些想法可实现或者是可执行，或者是实现这个想法的意义到底有多大。

    在进行深入了解以后，会在其中挑选我们最希望或者是最值得我们创新的点子，让提出想法的人负责，跟其他的团队进行配合，花6个星期左右的时间把他们的想法实施出来。我们需要腾出的空间不光是做活动的地方，而是这些人在这6个星期不能做正常的工作，而是做研发创新工作，做这些所谓的非日常性工作，这需要管理层达成统一。任何一个团队有好的创新以后，他们离开工作岗位的6个星期时间，我们来填补他的空缺，要让他安心地实现自己的想法。

    通过一年的时间，我们搜集到了300个点子。最后真正呈现在产品上的是5个。虽然只是很小的成果，但最重要的是通过这一年的沟通，第一使内部团队的企业文化得到了改变，所有人都在积极地创新，并且积极沟通。另外，我们跟外部的机构有了更紧密的联系，他们知道我们想要什么，我们也对他们有了更多的了解。在这5个想法得到实现并呈现在产品上为产品增加了功能以外，这是我们认为最重要的。

    我的分享以一个视频结束，是我刚刚提到的这个活动留下的现场影像资料，可以给大家最直观的呈现。

    这是他们在进行介绍，通过一天的讨论提出了300个想法。他们的技术团队为这些想法提供支持。同时他们从外部请一些专家，给有潜力的团队提出意见。同时把这些好的想法放到网站上，搜集用户对这些想法的反馈。这是BBC内部和外部的人员在一起讨论工作。最后是他们的创意得到了呈现。

    非常感谢大家。

    主持人：非常感谢马修·波斯特盖特先生为我们做的一个大开眼界的展示。听了马修·波斯特盖特先生的介绍，我想到了一个事情，就是为什么BBC把所谓的新媒体叫做未来媒体，BBC的新媒体确实是充满未来感的，对我们来讲它展现了新媒体的无限可能。非常感谢。

    下面让我们进入今天的互动时间。通过三个小时的观看和收听，大家心中有什么需要跟两位嘉宾交流的问题。无论是从新媒体科技的层面，还是节目创新的层面。 

    提问：（英文）

    马修·波斯特盖特：首先非常感谢您对我们的赞扬。如果CCTV真的从我们的分享中得到启示的话，我们觉得非常高兴。我们跟CCTV之间也有很多学习的机会，我们来了这段时间一直在跟CCTV之间讨论，这种学习机制和交流都是可以发生的。BBC之所以在创新上取得了好的发展，这跟我们的历史传统分不开。我们认为广播电视行业一直发展，需要不断有新的创新和发明。我们也希望能够对其他的媒体机构有一些帮助。

    安迪·康罗伊：对于记者来说，依然还是记者。我相信现在我们对记者的最基本的潜质要求跟五十年前相比没有改变，这些人一直是充满着激情，对身边和全球发生的任何事情充满了质疑，他们喜欢问为什么，他们经常回答说是“我看见了”“我遇到了这个人”“我来发现的这个事情”。这个是没有变的。我相信在过去的二十年中间一直是以这样的发展态势为主，所有的人从学校走入这个行业或者是从任何一个角度跨入这个行业的时候，他们都是自觉地进行自我提高和学习，有可能是硬性的视觉的设计需要提高和掌握的。还有一些软性的技能可能是对推特比较了解。一些技能是需要不断地自学和更新调整的，这个要一直持续发展下去。我们的学生从学校里面走出来，随着社会和广播电视的发展，年轻人会不断提高的。  

    提问：（英文）如果是从现在开始做新数字媒体的话，更关注网站还是手机应用程序。从四个屏幕来说，你们认为未来的屏幕是哪一个？

    马修·波斯特盖特：手机应用程序比网站更为重要，四个屏幕是同样重要的。如果先不说网站，还是应用程序，最直观的答案应该是从零开始，如果有能力的话，应该是四个屏幕多终端地同时展开。因为一个品牌的推广的话，跨终端的整合运营才是最好的。

    安迪·康罗伊：如果要重新推出一次BBC网站的话，一定不会以明确的域名进行特别细致的推广，他们只是会整合资源，在四个屏幕上进行更融合、更品牌化的运营。当然，这只是一个比较虚，也比较极端的说法。但是，可以理解出一个意思，就是不一定要从一个网站域名开始思考产品。它可以只是一个虚的品牌，在多终端中进行不同的呈现、不的运营而已。

    安迪·康罗伊：如果非要选择一个屏幕的话还是选择手机。

    马修·波斯特盖特：媒体对于受众来说就是一种消费习惯。就像我们去到饭店，饭店里有灯，这是很自然的事情，你不会问饭店里有灯吗？饭店里是必须有灯的。在将来的数字化媒体中也是这样的呈现，在每个终端上都有的话，或者是你就存在，别人不会问手机上是不是有你们的应用程序，因为这是消费者认定了必须存在的。  

    提问：（英文）  

    提问：我想请问一下安迪有没有在BBC传统媒体工作过，做了多少年。传统媒体人在做新媒体的时候需要什么样的好的思维和能力。这是一个问题。

    第二个问题是他们在转型期里面遇到的最大的困难和障碍是什么。他们做了那些工作得到改变的？  

    主持人：听了两位的介绍，我们知道BBC在这十五年的新媒体发展过程中摸着石头过河，有急流，也有险滩，发展到现在是一个有未来感的世界，有多维的空间，而且不仅融合各个环节和部门，还融合了很多媒体组织和媒介。  

    安迪·康罗伊：在从事新媒体工作之前我是从事广播工作的，是作为BBC中部所有地方广播电台的新闻负责人。在这之前是做电台记者，一直做内容工作。当时有1500人为我工作。到1997年的大选年，我觉得做得非常不好，而且足够了，暂时不想再做新闻。 

    马修·波斯特盖特：对于十五年的数字化媒体转型，很难定义某一个最大的挑战。第一个工作是理解，理解为什么要转型，理解转型的重要性和必要性。非常坦诚地说，从技术的角度来说，技术转型比文化转型的难度大得多。  

    主持人：由于时间关系，今天的讨论不得不到此结束。非常感谢两位的精彩分享，非常感谢大家积极参与今天的对话。

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