如果用一句话概括 2026 年 Upfront 广告预售会的本质，那或许是：一场以美国为舞台、以科技巨头为导演、以全球广告预算为票房的媒体权力重组大戏。

　　2030 年三巨头或掌控全球一半 CTV 广告市场

　　当纯数字渠道拿走美国每 1 美元广告支出中的 75 美分，而其中 60% 又流向 Amazon、Meta、Google 这三家时，传统电视广告面临的已不是"转型焦虑"，而是生存逻辑的重写。但这场变革从未局限于北美：从法国 TF1 与 Netflix 的渠道融合，到欧洲"皇冠明珠"赛事的公共保护机制，再到亚洲流媒体平台的本地化突围，全球媒体生态正在经历同一场范式迁移——广告的价值衡量标准，正从"触达多少人"转向"证明产生了什么"。

　　最新一期《Media Odyssey Podcast》播客恰逢这一关键节点，邀请到了 Mike Shields，Mike 是 Next in Media 的创始人，被业内誉为「最擅长把广告黑话翻译成人话」的媒体分析师，主持人 Evan Shapiro、Marion Ranchet 与其展开了一场坦诚到锋利的讨论。

　　嘉宾简介：

　　Mike Shields：Next in Media 主理人，前 Adweek、Variety 资深记者。核心观点：广告行业的终极竞争，不是创意之争，而是"可证明价值"的基础设施之争。

　　一些洞察：

　　1、这场对话的核心其实可以总结一句话：电视行业的"计价单位"被科技巨头改写了！

　　表面话题讨论聚焦在 Upfront 会不会消亡、体育版权军备竞赛、可购物电视。但底层只有一件事在发生：广告价值的锚点正在从"触达"转向"可归因的结果"，而掌握归因能力的恰好是 Amazon 和 Google。

　　传统电视历史上侧重品牌建设，你无法点击电视广告、无法直接在电视上购物。这句话被一笔带过，其实是整篇最关键的产业断层。传统电视的全部估值逻辑建立在"一晚触达 1000 万人"这种模糊的品牌价值上，而效果广告要求的是"这次曝光带来了多少次加转化"。当行业的计价货币从 GRP 换成 ROAS，传统媒体手里那套资产就自动贬值了，无关内容质量。

　　2、访谈里"飞轮"这个词被反复提到，但没人说透它的杀伤力在哪？

　　Evan 说体育版权未来五年八家公司要多花 340 亿，其中 300 亿来自 Netflix、Amazon、Google、Apple，关键判断是：除 Netflix 之外，Apple、Amazon、Google 都可以把体育版权成本藏进飞轮内部，无需单独汇报 ROI。

　　这才是传统媒体真正打不过的地方。Paramount 为 UFC 付 70 亿，这笔钱必须靠这块内容的广告和订阅收回来，是一个封闭的损益表。Amazon 付同样的钱买 NFL，亏的部分可以用 Prime 会员留存、广告数据积累、零售转化来弥补，周四晚 NFL 直接挂"加入购物车"。

　　同样一份版权，在 Amazon 账上是获客成本，在 Paramount 账上是必须自负盈亏的内容资产。这倒不是谁出价更高，是两家公司根本不在同一本账上算这笔钱。Comcast 那个数据就是最好的阐释：Q1 同时办了超级碗和奥运会，多赚 20 亿广告费，净利润反而跌 36%。最好的内容季度配上亏损的报表，说明问题不在内容，而在结构。

　　3、CTV 行业最该警惕的一点：OEM 正在把议价权拱手让出！

　　访谈中 Evan 抛出了一个很尖锐的问题：包括 OEM 在内的传统媒体，是否正因为让 Amazon 成为广告业务的核心支撑，而把权力和谈判筹码让渡给了科技巨头？

　　Roku 和 Amazon 有合作，Samsung 和 Amazon DSP 合作，而 Google TV 是全球电视设备第一大系统。Mike 的判断是这是"先拿到钱再说"的短期思维，因为 Amazon 有用户身份体系和归因能力，OEM 自己不一定攒得齐这些身份数据，一旦尝到甜头，自建竞争方案的动力就被削弱了。

　　这对 TV OS 玩家是个真问题。OS 厂商的长期价值锚点本应是设备出货带来的第一方数据和 ACR 资产，但如果归因和定向都外包给 Amazon DSP，那 OS 就退化成纯粹的库存供应方,定价权和话语权都交出去了。短期填了广告收入的坑，长期把自己做成了管道。此前文章分享过 Samsung 把遥控器变成购物车这件事，你可以解读成创新，也可以解读成 Samsung 承认自己搞不定闭环、只能借 Amazon 的身份图谱。

　　4、被忽视的一个反常识：纯数字渠道已占美国广告支出 75%，其中约 60% 流向三家。

　　如果三家科技巨头吃掉了数字广告的大头，那所谓"CTV 增长"的故事就需要重新审视：CTV 的增量到底是流向了整个生态，还是又一次集中到了 Amazon、Google 和正在追赶的 Netflix-Amazon 联合体手里?

　　这可能关系到做 CTV 行业分析的一个根本叙事：这将会是一个"群雄崛起"的开放市场，还是一个"巨头重新收编"的市场。从这场对话的证据看，后者的概率更高。

　　5、可购物电视：Mike 的"矛盾"比结论更有价值。

　　Mike 分享自己坐着看周四晚橄榄球，看到满屏"加入购物车"广告时本能地觉得被打扰，然后立刻自我修正说我不是 GenZ、习惯了 lean-back 模式。这段自我矛盾恰恰是行业最诚实的状态。

　　可购物电视的真正障碍不是技术（动态广告插入、语音、手机交互都已就绪），而是注意力的层级冲突。Marion 给的数据是超过 80% 的人边看电视边用手机。这其实暗示了一个可能被低估的答案：可购物电视的转化不会发生在大屏上，而是发生在第二屏。大屏负责种草和情绪触发，手机负责承接转化。把大屏当成购物入口本身可能就是个伪命题。

　　全文保留对话的即兴感与思辨张力，关键数据与术语已做必要注释。希望这场关于"媒体如何继续值得被投资"的坦诚对话，为您带来启发。

　　Marion：欢迎收听播客《Media Odyssey Podcast》，这位是 Evan Shapiro。

　　Evan：这位是 Marion Ranchet。现在是 Upfront 广告预售周，我们请到了一位非常特别的嘉宾，Mike Shields。

　　Mike 是业内最出色的媒体分析师之一，我们其实一直关注他，Marion，要不你聊聊你是怎么阅读、收听、消费他所有内容的？《Next to Media》是你的新闻通讯和播客账号。不过 Marion，你不如当面跟 Mike 说说，你为什么这么喜欢他的声音？我觉得无论是从实际角度还是理论角度，你都有很多话想说。

　　Marion：好吧，这确实有点尴尬，但也是实话。我平时不太容易害羞。不过话说回来，有两点。我最初开始读 Mike 的内容，是因为我本身不属于广告生态体系。之所以我对这个领域感兴趣，当然因为它是更广泛视频生态的一部分，而且你也知道，我们需要赚钱。所以我开始读他的内容，我很喜欢他的写作风格，第一点就是对于非广告、非销售、非技术背景的人来说非常容易理解。然后我开始听他的播客，我觉得他的声音特别棒。你的声音也不错。

　　Mike：我觉得我们现在听起来都很棒。这感觉真好，谢谢你们这么热情的介绍。如果说我人生有什么使命的话，那就是希望能把广告行业的专业术语翻译成普通人能听懂的话。这不容易，真的不容易，但这是我的使命。所以再次感谢两位邀请我。

　　Upfront 广告预售会的生命力

　　Evan：两位都是。我觉得这就是你的超能力，你能让广告这个世界，虽然变化极快、看似显而易见但往往并非如此，变得更加易于消化和理解。那咱们来拆解一下这个话题。每年我们都有一个反复讨论、我其实很想让它退休的话题，但我还是很想听听你对这个问题的看法，那就是我们总在说 Upfront 广告预售会要消失了、要死了。

　　但我觉得这已经是，我想说大概是第 70 届了吧。具体数字我不确定，但它就是年复一年地回来。事实上，现在有人会说它比以往任何时候都更有活力。它从 3 月的 NewFront 开始，贯穿整个春季。Upfront 真的会消失吗？它们为什么依然存在？当我们进入 2026 年 Upfront 的中段时，你如何看待它的现状？等这期节目播出时，今年的 Upfront 应该已经结束了。

　　Mike：这很有趣，因为当数字广告开始崛起的那些年，人们会对电视业务翻白眼，心想你们在搞什么？没有固定日程，你全年都可以购买广告库存。那我们为什么还要搞这些人为的期货式市场，而电视业务还在萎缩，对吧？我们到底在干嘛？我觉得，我不想说得太绝对，但到现在这个阶段，它似乎变得"杀不死"了。当 Paramount 决定不举办大型直播发布会，而是改为一系列小型晚宴时，我曾以为这可能预示着行业风向的转变。我想，好吧，也许大家都会开始这么做了。

　　但一旦 Amazon、Netflix 以及当然还有 YouTube 这些科技巨头加入进来，首先，对他们而言，举办这类发布会的投入相比其他大型媒体公司来说只是零花钱，对吧？他们不需要承担同样的成本。但确实存在一个现实因素，尤其是体育内容。从历史上看，Upfront 存在的根本原因是广告主希望锁定稀缺的广告库存，或者至少确保全年大部分时间能获得合理的定价和库存覆盖。

　　确实，去年我在 Cannes 跟某人聊过，现在确实不像《ER》和《老友记》那个年代了，你不需要再拼命锁定周四晚间档。但随着所有内容转向点播模式，体育和直播赛事反而变得更加珍贵，因为它们的库存是有限的。那里的广告位并非无限供应。所以 Upfront 依然存在是有原因的，因为这涉及两件事：一是我们正在讨论的 Upfront 发布会本身，二是实际发生交易的 Upfront 市场，它就发生在当下这一周。这也有其存在的理由。

　　有趣的是，去年我几乎听到这样一种说法，而且我认为这种模式可能会持续下去：现在几乎出现了"两个 Upfront"，体育和赛事相关的交易进展非常快，而其他内容则需要更长时间。但总的来说，我觉得只要这些巨头会长期存在，Upfront 这个机制就是"杀不死"的。

　　科技巨头重塑媒体权力格局

　　Marion：我能问你一个问题吗？你刚才提到一个很有趣的点，就是谁还在持续投资这种特定形式？从历史上看，主要是各大电视网等机构。但你的意思是，现在是科技公司和把自己定位为科技公司的 Netflix 在主导这场游戏，其他参与者继续参与更多是为了"留在牌桌上"。这对整个广告生态体系意味着什么？

　　Mike：是的，我觉得你们两位对此的追踪报道非常到位。现在的局面是，那些老牌巨头虽然尚未沦为次要角色，但确实在追赶那些规模更大、资金更雄厚的公司。比如我一直觉得 Amazon 的广告业务就像是"全球最成功的副业"，它并非核心业务，但他们已经把它做得非常庞大。显然，他们的核心是电商和云服务，但广告业务已经发展到绝对可观的体量。现在他们已经扎根其中，并且全力以赴。一旦他们决定投入，就会真正全力出击。所以过去几年，权力格局确实发生了实质性转移。

　　Evan：是的，我觉得你可能是出于善意对你认识的人说得比较委婉，但我确实认为传统媒体，尤其是传统电视，相对于整个电视行业而言，已经非常边缘化了。

　　Mike：那得排队等着呢。

　　Evan：没错，而且现在的情况是，你通常会在敲定 NBC 的交易之前先搞定 Amazon 的合约。很多时候，当你最终敲定与 NBC 的合作时，Amazon 已经是这笔交易的重要组成部分了。这也是另一个关键因素：Amazon 拉开了今年 Upfront 的序幕，而 Oprah（Oprah Winfrey：美国最具影响力的媒体大亨、脱口秀主持人、演员、制片人和慈善家之一）在 Upfront 期间唯一亮相的舞台就是 Amazon 的发布会。

　　Mike：那是一个。

　　Evan：但那是为了播客，是为了播客内容，而不是电视剧。所以我觉得有两件大事值得大家关注。我认为科技巨头早在几年前就接管了媒体行业的中心，就是我 2020 年发布第一份行业图谱的那一年。但更重要的是，现在的 Upfront 已经超越了单纯的电视范畴。它从 NewFront 开始，Amazon 在上面销售其全部广告库存。没错，电视广告对他们而言可能是副业，但他们的广告业务今年仅零售媒体（RMN）这一块就将达到 600 亿美元规模，这可是你最喜欢的话题之一。

　　今年的 Upfront 以科技巨头开场，Oprah 站在 Amazon 的舞台上；也将以科技巨头收尾，周末由 YouTube 和 Netflix 压轴。YouTube 无疑是其中的重头戏之一。所以我认为科技巨头已经接管了 Upfront 本身，我们销售的早已不止是电视广告，这正是 Upfront 永远不会消亡的原因。现在我们销售的，比如 Google 本周不仅仅在卖 YouTube 的广告位，正如你所说，他们也在销售橄榄球赛事套餐，但他们真正销售的是"一揽子解决方案"，是整个飞轮生态。Amazon 也是如此。

　　Mike：明白我的意思吧？我确信我们稍后会深入探讨这一点。「飞轮效应」是那些老牌传统媒体巨头一直难以复制的，因为他们缺乏这些多元化的业务模块。这也让它们在尝试参与竞争时面临越来越大的挑战。

　　体育版权：军备竞赛还是可持续投资？

　　Marion：是的，听起来很有意思。对 Amazon 来说，广告像是"业余爱好"，但他们却做得风生水起，而其他主要参与者则在苦苦挣扎。我们能不能聊聊具体数据？比如我们之前看到过关于英国市场的数据。我相信你肯定有美国市场的数据。我们谈论的是增长，但当我们审视这种增长时，发现还是那三四家公司在吞噬绝大部分份额。2025 年我们看到了什么？未来几年又会如何？它们是否还会继续增长，而其他玩家真的无能为力吗？

　　Mike：是的，我觉得如果你仔细观察，会发现一个有趣的现象。因为我经常和人聊这个话题，很难不产生这种感受。

　　世界正在发生很多事情。你会看到消费者情绪非常低落，对吧？如果他们买不起房、找不到工作、到处都在裁员，按理说这应该会冲击广告行业。但与此同时，广告业却表现强劲，这简直就是"双城记"。你看 Madison & Wall 的最新报告，我最近看到的一个数据是，广告经济的增长速度超过了 GDP，这非常罕见。

　　通常两者是同步增长的，但这次的增长绝对是由科技巨头持续强劲的盈利所驱动的。与此同时，传统媒体公司的增长主要来自流媒体业务，无论是订阅收入还是广告收入。但有线电视几乎成了负担，传统电视销售额也在下滑。这确实是一个奇怪的时期。我知道我有点东拉西扯，但广告主的反馈是，他们很难对超过一个季度以上的时间做出预判，而过去他们希望具备更长期的规划能力。这真的就像是，他们在疫情期间学会了这种短周期运作模式，然后就再也没改回来。现在经济虽然一直标榜"稳定"，但这种不确定性如影随形。今年将会很有意思，因为我认为科技巨头会继续抢占份额，而传统媒体公司只有在拥有体育等稀缺内容时才能取得成功。

　　对于其他业务板块而言，挣扎将是常态。

　　Evan：那我们来聊聊今年的行业趋势吧？因为你刚才已经提到了其中好几项。

　　我认为今年 Upfront 的核心焦点首先是体育，人人都谈体育。大家反复说着类似的话，这在我看来会造成同质化，对生态中的小玩家而言是危险的。但关键在于，无论大家怎么说，体育确实是本周每一场发布会的绝对核心。这反而加剧了同质化。当 Roger Goodell 出现在每一个 Upfront 舞台上时，你如何实现差异化？你如何打造独特性？

　　其次，我这周写过一篇文章，体育版权的成本增速是电视收入增速的四到五倍，而科技巨头之所以愿意抬高价格，是因为他们不需要立即证明盈利。这可持续吗？科技巨头会把传统媒体挤出体育版权市场吗？这场军备竞赛有赢家吗？投资回报率真的那么高吗？

　　Mike：我确实有些担忧，这很有趣，因为我不确定。你可以想象这样一个世界：如果 Netflix 在 NFL 上的尝试从"浅尝辄止"转为"认真投入"。

　　Evan：他们正在加大投入，今年会在体育领域更进一步。

　　Mike：他们可能会开始锁定独家权益，把其他玩家挡在门外。但现在联盟方面也有自己的考量，正如你所说，NFL 喜欢与多方合作，他们倾向于多元化布局，毕竟"有钱能使鬼推磨"。我认为联盟方面对于让科技巨头完全垄断版权还是会有一些犹豫的，因为他们仍然希望在一定程度上保留传统电视广播的覆盖，毕竟这样才能触达全国范围的观众。

　　Evan：对吧？但在未来五年，仅八家公司之间的体育版权支出就将增加 340 亿美元。其中 300 亿美元来自 Netflix、Amazon、Google 和 Apple。对于这些科技巨头而言，除了迫切需要体育内容加持的 Netflix 之外，Apple、Amazon 和 Google 都可以将体育版权成本隐藏在庞大的飞轮生态内部。他们无需单独汇报投资回报率，因为这并非关于单一业务的回报，而是关乎生态系统的用户粘性、数据积累以及业务协同。

　　Amazon 的 AI 零售广告业务，比如在周四晚间 NFL 赛事中植入广告，规模非常可观，他们的 MBA 项目也在做类似的事情。但传统媒体呢？Paramount 为 UFC 支付了 70 亿美元，NFL 又有新的续约周期即将到来，传统媒体能否通过广告收入收回如此巨额的投入？

　　Mike：以 Paramount 为例，我认为很难。你看，Paramount 这笔账本身就很难算得过来。他们承担了巨额债务，尤其是与 Warner Bros. Discovery 的合并交易一旦完成。

　　Evan：800 亿美元的债务。

　　Mike：我不确定。从理论上讲，他们合并是为了扩大规模和影响力，但合并后反而可能背负更多问题。我不知道他们在这些版权竞标中能有多强的竞争力。如果 NFL 重新谈判合约，或者 NBA 的合约到期，可能会出现这样一个时刻：科技巨头因为（我刚才的说法有点自相矛盾）联盟本身也有动力向流媒体倾斜，因为这样能吸引更年轻的受众，也能获得更高收益，没错。

　　Evan：而且受众群体确实会变得更年轻，你知道的。

　　Mike：周四晚间 NFL 和 NBA 赛事的观众平均年龄更低，这对运动的长期发展是有利的。所以是的，存在这样一种可能：未来只有少数几家玩家有能力竞标体育版权。这就是现状，你觉得呢，媒体圈的朋友们。

　　Evan：还有一个与此相关的故事，不同寻常的是，我们的总统先生突然对涉及 NFL 的反垄断法表现出兴趣，因为他的亿万富翁朋友们，特别是 Ellison 家族，正在抱怨 NFL 的版权费用。你认为有没有可能政府介入，对 NFL 向平台合作伙伴收取的费用设置上限？我看 Marion 在摇头，Marion，我很想听听你的看法。

　　Mike：虽然我不是反垄断专家，但我觉得这种提议很可能在法庭上被驳回。不过话说回来，对于本届政府，永远别说"绝不可能"。他们可能在任何时候、以任何理由介入任何事务。

　　Evan：只要对他们有利就行。Marion，你对此怎么看？

　　Marion：嗯，就像 Mike 说的，对于你们这届政府，永远别说"绝不可能"。但我感觉这有点太过了。欧洲确实有一些你们可能没有的机制，实际上是在保护传统媒体。每个国家都有一份「必须包含免费地面广播频道」的赛事清单。原因在于，付费电视并非人人都能负担，尤其是在当下，随着科技巨头入局，体育版权费用不断攀升。作为球迷，如果你想观看全部或你喜爱的体育赛事，最终不得不订阅多个平台。所以在欧洲，我们有这种保护机制。在英国，这些赛事被称为"皇冠明珠"。而且你知道，为了保护消费者，这份清单每年都在变长，因为我们还没谈到体育版权费用飙升的问题。

　　Evan：球迷的成本更高了。这就是为什么 Amazon 的订阅更贵，这就是为什么现在有这么多订阅服务。

　　Marion：这届世界杯也会很有意思，因为赛事在三个国家举办，涉及时区等问题，还有很多其他因素。另外，为了在广告上赚更多钱，你们实际上正在改变游戏规则，推动在原本不该插播广告的地方插入广告，比如足球比赛。这类情况很多。但这将是一个有趣的测试，因为我们将看到：到底什么更有价值？是完整赛事的直播或流媒体播放，还是赛事集锦？

　　Evan：还是赛事集锦？说得太对了，好观点。这正是 Upfront 和 NewFront 期间大量讨论的核心：从 SXSW 到 NewFront，或者实际上是从 CES 到 SXSW 再到 NewFront 再到 Upfront，整个行业对话的焦点就是「什么实际上更有价值」。我认为，无论是完整赛事的消费者、集锦消费者，还是沙发观众、电视观众，甚至是「卫生间观众」，他们都同样重要。而且我认为行业正有一股强大的动力，试图将这些体验整合起来。

　　性能广告与可购物电视的未来

　　Evan：Josh 明天将在他的首次财报电话会议上，然后再次在 Upfront 舞台上谈论 Disney+ 上的竖屏内容，对吧？Netflix 现在也在大力推动竖屏内容。还有 NBC，他们至少在竖屏优质系列真人秀节目上投入了巨大精力，具体金额我不清楚。他们某种程度上想把 Bravo 频道的内容"竖屏化"。这是我看到的今年剩余时间及明年的一大趋势。Mike，通过今年第一、二季度的行业对话，你还注意到了哪些其他趋势？在 Upfront 期间显现、并你认为将贯穿 Cannes 及今年剩余时间的大趋势？

　　Mike：当然，我这儿没什么爆炸性新闻。整体而言，广告行业一直有向效果广告倾斜的趋势，而且这种倾向已经发展到"成瘾"的程度。正如你提到的 Amazon 零售媒体（Retail Media）业务，他们可以在 Amazon 上向你展示广告，然后你直接在那里完成购买，他们能够打通这些环节。

　　Evan：在"你想要"的生态系统中。

　　Mike：他们希望所有广告都能这样运作，或者说这样在 CFO 的 Excel 表格里看起来非常漂亮。这推动整个广告行业痴迷于「一切必须关乎可衡量的结果」，这完全合理。所以电视行业也在尝试参与这场游戏，正如我们讨论的，电视面临很大压力。因为从本质上讲，电视历史上一直侧重于品牌建设，你无法在很大程度上点击电视广告，也无法直接在电视上购物。虽然有很多实验在进行，但用户看到电视广告后采取的行动不一定即时且易于追踪。不过大家都在尝试，都在这个领域竞争。这并不容易。

　　Evan：但我确实认为，如果你关注可购物广告这一端，还有另一个与之并行的趋势，那就是 AI。每个人似乎都在谈论效果广告，现在又加上了 AI 这个词。很多时候，这些只是人为制造的营销话术。

　　"全漏斗电视（full funnel television）"是人人都在用的口号。但特别是 Amazon，我认为 YouTube 也在做一些非常有趣的尝试。在 Amazon 这边，他们利用 AI 根据观看该节目的家庭实时动态插入创意素材。这意味着，针对特定消费者在特定地区、特定时间观看特定节目时，可以无限生成围绕特定产品的创意素材。而 YouTube 则有"峰值时刻（peak moment）"技术，它会识别电视内容中的情绪高点，并在那一刻精准插入匹配的广告。

　　关于电视购物：在追逐大屏商业化的二十年后，视频购物似乎正处在爆发的临界点

　　你不觉得，随着这类技术的发展，我们正快速走向可购物电视广告吗？确实如此。Amazon 的动态广告插入技术允许用户直接在电视上将商品加入购物车，只要你的电视安装了 Amazon 应用，而老实说，美国大多数消费者家庭确实如此。

　　Mike：我对此有点矛盾。因为我曾坐着观看周四晚间橄榄球赛，看到所有"加入购物车"的广告弹出。如果我真的沉浸于比赛，我几乎不想此刻处理这些干扰。但我也意识到，我不是 Gen Z，我是另一种类型的消费者。我习惯了 lean-back 的观看模式。这代表了一种不同的注意力层级和参与方式。我可能在对伴随数字媒体成长的年轻消费者做泛化概括。

　　所以，关于可购物电视能否成功存在很多争论。首先，我认为你说得对，大家都在尝试把这件事做对。争论点在于：用户将通过手机、遥控器还是语音激活进行交互？这必须是一种人人都能使用的交互方式。所以，这可能需要像 Amazon 这样的公司来推动，或者如果 Walmart 能达成足够多的合作，也许他们也能做到。但电视的本质往往是"逃避现实"或"专注赛事"。要求用户在这种场景下互动，需要培养消费者的新习惯，这需要时间。但我确实认为，如果有人能想通这一点，手机可能是关键，人们用手机稍后处理广告、接收邮件提醒等，这种模式或许可行。不过我仍然认为，可购物电视能否成为主流，目前尚无定论。

　　Samsung 联合 Amazon DSP，把遥控器变成了购物车

　　Marion：是的，这一直是我们等待多年、期待其爆发的趋势。我们还没看到它真正到来，但关于手机交互这点，我倾向于同意你的看法，因为我们有数据支持，对吧？几周前，甚至有个数字显示，超过 80% 的人实际上是一边看电视一边用手机。我们不再一次只做一件事了。

　　Evan：是的，其实略低于 80%。但没错。

　　数据孤岛与测量标准之争

　　Marion：Mike，如果我能快速拉回一下话题，回到"效果"这个点。你认为，因为有很多讨论认为，科技巨头正在吸纳所有新的广告预算，尤其是来自中小企业（SMEs）的预算，因为它们侧重效果导向等。所以如果电视行业想分一杯羹，就需要更注重效果、更注重可衡量的结果。你认为有可行的路径吗？电视行业能这样自我转型吗？你有没有看到任何玩家，比如 Vibe 等公司，正在尝试兑现这一承诺？

　　Mike：这里的关键是，我确实认为存在潜力。问题在于，目前各家都在用自己的方式推进：NBCU 有自己的效果平台，Disney 有自己的 Copee 平台，它们都有专有的标识符和受众图谱数据。这都很好，但品牌方不只想在"Disney 宇宙"内优化和查看效果。人们会观看各种不同平台的内容。同样，人们也不只把时间花在 Meta 上，但 Meta 的规模是「数十亿日活用户」，这是完全不同的游戏。

　　所以有迹象表明，电视网或许会通过合作来推进。实际上，今天正通过 OpenAP 宣布一项合作伙伴关系，他们试图建立一种通用的效果追踪方式。但问题在于，任何竞争对手之间的合资企业都难以管理，存在「是否优先考虑自身利益」的博弈。所以我认为，也许 AI 能随着时间推移改善测量能力，展现 Meta 和 Google 那样的"魔法"，它们非常擅长向你推荐你甚至不知道自己想要的东西。电视广告目前还做不到这一点，它仍然更像一种"混合工具"。如果我们能达到那个水平，我认为这将提升效果和可追踪性。但这很难，因为你同时还在谈论"可立即购买"的广告，比如通过 Alexa 加入购物车。用户的购买决策时间跨度差异很大，从即时行动到长期考虑都有，很难将所有这些整合到一个框架中。

　　Marion：你认为是否存在空间？因为我听到的是：一边是科技巨头，他们有自己的数据孤岛，但规模如此之大，以至于在其生态内投放值得投入时间；另一边是 Disney 等公司，我们看到各家都在做自己的事，没有便捷、可衡量的跨平台购买方式。这是否意味着存在空间，让一个中立的、非派系的"中间层"出现，代表更广泛的电视生态体系来整合这些能力？

　　Mike：是的，如果有人能做到，我不确定是 Vibe、Mountain 还是其他公司，我认为甚至像 Nielsen 这样的机构也想成为这样的玩家，提供一个跨渠道、全渠道的解决方案。理论上，这也可以来自代理公司领域，甚至品牌方自己构建。但如果有人能真正解决「帮助你跨整个生态体系购买、测量并优化效果」这个问题，那将是巨大的突破。说起来容易做起来难。是的，这确实存在巨大潜力。

　　传统媒体的生存策略与内容优势

　　Evan：我不确定，但我认为最终会有少数几家玩家胜出，服务所有人。

　　你刚才暗示了这一点，Marion。但大家都喜欢批评科技巨头的「围墙花园」自己给自己打分。这就是你提到的「数据孤岛」问题，对吧？但这其实有两层含义。首先，"自己给自己打分"并不完全准确。他们并非完全独立评分，而是与合作伙伴共同评估。比如宝洁就是与 Google、Meta 和 Amazon 一起"批改作业"的。

　　最终决定权在品牌方手中，而且很多时候，像宝洁、联合利华这样的大公司都是直接采购。他们甚至不通过代理公司或第三方，而是使用第三方进行效果测量。但另一个关键因素是：Roku 与 Amazon 有合作，Samsung 也与 Amazon 有合作。而 Google 的操作系统是全球电视设备的第一大操作系统。

　　Samsung 联合 Amazon DSP，把遥控器变成了购物车

　　在我看来，那些能够聚合追踪数据、在最佳时机精准定位目标受众、并在后端进行行为与归因追踪的平台，从这个角度看，我看不出有谁能与 Amazon 和 Google 竞争。但这并不意味着其他玩家不能构建自己的数据孤岛，并把它做到最好、最强。

　　这个问题有两个层面：你认为包括 OEM 厂商在内的传统媒体，是否正因允许 Amazon 成为其广告业务的核心支撑，而将权力和议价能力让渡给科技巨头？传统媒体是否有办法通过合作或自建类似能力，来真正地参与竞争，算是回应 Marion 刚才的提问？

　　Mike：是的，这是个很好的问题，因为它很能说明问题。你注意到这一点了吗？Amazon 与 Netflix、Disney、Roku（你提到的）达成了合作，这在当时令人惊讶。哇，这些可都是死对头，现在却在合作。这感觉像是短期思维：他们能获得一些新增需求，因为 Amazon 拥有强大的用户身份体系和效果追踪能力。所以就像是"先拿到钱再说"，但长期来看你的业务怎么办？不过公平地说，并非所有产品都适合 Amazon 的数据模式，也并非所有商品都能在 Amazon 上快速完成购买决策，所以这套方案不会适用于所有场景。但一旦他们尝到了甜头，这可能会削弱他们自建竞争方案的动力，因为我不确定他们是否拥有足够的用户身份数据。

　　Evan：但这样的话，我们岂不是又回到了科技巨头寡头垄断电视行业的局面？

　　Mike：这确实是一个真实的风险。这也为其他玩家创造了机会。比如我知道 Yahoo 就想成为参与者，令人意外的是，他们正在复兴。因为他们实际上拥有一些非常出色的用户身份数据，可以应用于电视广告。也许他们看起来比 Amazon 更中立、威胁性更小。但我不确定这是否可行。另外，正如你所说，YouTube 或 Google 可能会在这个领域获得更大份额。有趣的是，你经常听到传统媒体人抱怨「围墙花园不公平」，但现在他们又试图模仿这些优势，同时与科技巨头合作。

　　Evan：嗯，我认为，我认为他们是有出路的。我认为无法避免与 Amazon 合作。Google 方面，如果你愿意，或许可以避免与 Meta 合作。但我认为 Google 和 Amazon 是不可避免的合作伙伴，我要大声说出这一点。

　　Google 在广告销售方面并非顶尖。这不是他们的核心能力，对吧？他们擅长销售受众，但在情境广告、将内容与创意环境结合方面，未必是他们的强项。Amazon 在这方面也不突出。他们在其他领域做得非常出色，但这两家公司在内容创作上，虽然 Amazon 也制作内容，但这并非他们的核心专长。因此，内容出版方和制作方与他们建立长期可行的合作关系是有空间的。

　　我不确定 OEM 厂商的参与度如何，但这种"爱恨交织"的关系，我认为如果他们能更理性地看待，理解自己最终将与所有这些平台达成合作，尤其是 YouTube 和 Amazon 正在构建的聚合销售平台，不仅从广告角度，也从服务角度，他们正成为流媒体领域的重要聚合者之一。你认为在传统媒体或科技巨头中，是否正在发生代际转变，让我们有可能找到一种不那么对立的新的关系，有点像老派有线电视时代那样，大家和平共处，共同做大整个生态的广告这个蛋糕？

　　Mike：我倾向于同意这一点。但如果你看看 Ellison 家族在做什么，他们似乎想把自己打造成科技公司，并构建类似的竞争优势。我是说，再次强调，这长期来看现实吗？我不确定。但我想你看到了，即使是你提到的 Amazon 合作案例，比如 NBC 与 Instacart 的合作，我认为在过去，他们可能会尝试自己做这件事。但现在的情况是，他们需要帮助，需要强大的合作伙伴。我认为这是一个"意外联盟"的时代，因为双方可以互相赋能，他们的业务既有竞争，又不完全属于零和博弈。

　　Instacart 和 Roku 通过新的购物格式和定位扩大广告合作关系

　　所以，是的，我确实这么认为。而且行业确实发生了变化，尤其是 Disney 有了新掌门人，NBCU 也在经历重大变革，他们必须调整心态。接受自己在媒体行业的新定位并不容易，就像失去了帝国，但意识到你仍然必须与当下共处。

　　Marion：接受自己的定位。假设大家真的做到了这一点，接受了新定位。那么他们应该聚焦什么？他们的"甜蜜点"是什么？在这个生态体系中，他们的竞争优势在哪里？

　　Mike：我觉得很有趣，我们可能正在触及另一个大趋势，这其实挺明显的。我们谈到了体育和大型赛事的重要性，但电视仍然擅长"大规模聚集"。虽然周三晚 8 点 30 分的日常收视率再也回不到从前，但他们可以打造大型事件。

　　比如昨天 Disney 提到的，去年 NBC 或者说今年冬季，他们有奥运会、超级碗和 NBA 全明星赛，堪称"传奇二月"。现在 Disney 有格莱美、超级碗，还有三四个我一时想不起来的大型活动。他们能够打造这种"事件即时性"，因为品牌方仍然喜欢「一晚触达 1000 万人」的概念：我有电影要上映、这个周末要卖车等等。甚至包括 Bravo 频道的真人秀事件，比如《夏日之家》的收官等人们热衷的内容，他们在这方面仍然非常擅长。

　　我认为这正是传统电视将重点发力的方向。正如我刚才提到的效果导向，他们在发布会中大部分时间都在谈论这些"高光时刻"，以及与观众的情感连接。有趣的是，Evan，昨晚 Disney 的发布会上，销售负责人 Ravi Ferro 说 Hulu 现在是第一大的广告支持流媒体平台。我愣了一下，心想：等等，什么？然后才反应过来：哦，你们没把 YouTube 算进去，你们是故意的。

　　Evan：你是指"优质内容"范畴吗？

　　Mike：是的，这背后确实存在「传统电视与 YouTube」的潜在较量。关于 YouTube，我们知道你们两位已经深入讨论过很多。他们现在确实在流媒体份额上占据主导地位，对吧？他们正在稳步接管 CTV 市场。但他们仍然缺乏，而且他们虽然在文化影响力方面非常强大，这点毋庸置疑，但他们没有那么多"事件型"内容。YouTube 的大部分内容是创作者驱动的点播内容，这很棒，但这与传统电视的"事件驱动"模式形成了一种对比，或者说一种博弈。YouTube 是否也在向"事件化"靠拢？他们现在有 Coachella 音乐节。

　　Evan：是的，但让我深入分析一下。Comcast 在第一季度连续举办了超级碗和奥运会，由此产生了 20 亿美元的额外广告收入，但他们的第一季度净利润却下降了 36%，息税折旧摊销前利润（EBITDA）下降了 17%。你谈到 YouTube 和他们的事件内容，没错，他们的大型事件数量确实不如其他广播公司多，但他们拥有 12 亿小时的节目内容，这是其他平台的数百倍。此外，他们每年还有 17 周的 NFL 赛事。到了秋季，他们还有奥斯卡颁奖典礼。

　　Mike：没错。

　　Evan：Coachella 也是其中之一。再回到 Marianne 之前的观点：当超级碗进行时，每个人赛前赛后都会去 YouTube 观看集锦、评论，或者关注他们喜欢的创作者。而且不只是 Google 的 YouTube，还有 TikTok 和 Instagram。所以我认为，即使在"事件"这个维度上。另外需要考虑的是，纯数字渠道现在占据了美国广告支出的 75%。而这 75% 中，约 60% 流向了 Amazon、Meta 和 Google 这三家。从某种程度上说，电视生态体系还重要吗？难道不就是这三家互相竞争吗？

　　Mike：哇，这听起来更悲观了。是的，电视生态仍然重要。你说得对，经济模型确实很扭曲：你拥有了史上最好的季度（内容），却在亏损、在承受冲击。我知道，这其中很多与遗留业务结构和 Peacock 等流媒体业务的亏损有关。电视在它擅长的领域仍然有价值，但长期可持续性确实是个问题。我认为这个模式面临巨大挑战，而且只会越来越难。正如你所说，一旦他们持有的内容版权成本变得不可持续，那就真的。

　　Evan：我不知道，我是说，这在一定程度上解释了为什么 Warner Bros. Discovery 正在被 Paramount 吸收，因为他们已经无法独立竞争了。现在他们指望一位亿万富翁、"世袭王者"来资助这场军备竞赛。但我就是觉得。无论如何，我不是故意要让话题更悲观，但把赌注全押在体育上，将其作为唯一抓手，感觉就像是一场奔向"湮灭"的竞赛。

　　Mike：是的，而且感觉他们在其他内容领域并没有全力投入，抱歉我插一句。

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　　Marion：但我不认为体育是他们唯一的赌注。你看他们全年的内容编排，其实还有很多其他布局。不过，体育确实是他们用来吸引广告美元的"亮点"。有一点我必须说，听着这些讨论，确实有点令人沮丧。

　　话虽如此，你是否注意到，大家都在试图模仿电视？当你看到流媒体平台越来越像传统电视时，Mike，你可能没注意到，在法国市场，Netflix 与 TF1（法国主要商业广播公司）将在 6 月至 7 月期间联合推出服务。本质上，TF1 的所有内容和电视频道都将出现在 Netflix 平台上。所以每个人都想分一杯羹，你知道的，电视这块蛋糕。YouTube，我花了一年半时间推动这个议程，或者现在开始看到 Instagram 推出自己的电视应用等。那么，第一，你从其他平台看到了什么？我想到的是 Meta，除了 Instagram，也许 TikTok 也在向电视靠拢。如果电视真的这么"过时"，那为什么大家都想要加入进来分一杯羹呢？

　　Mike：是的，我认为，客厅里的那块大屏幕仍然是极具吸引力的"房地产"，而且你还有"共同观看"的社交属性。我认为你说得对。

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　　Meta 和 TikTok 心里可能在想：我不喜欢 YouTube 如此大规模地占领那块屏幕，我也想要分一杯羹。但说真的，上周我在洛杉矶参加了一个以创作者为中心的活动，TikTok 和 Instagram 都出席了。TikTok 方面，他们曾尝试进入电视领域，但效果不佳。他们似乎在退缩，至少公开表态如此。但 Meta 不同，Digit 有一篇报道提到，他们正在讨论以某种方式将其强大的数据能力引入电视广告。他们一直在寻找切入点，而且是的，他们正试图让「Instagram on TV」成为现实。

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　　我认为这里确实存在机会，但有趣的是，我们谈论的电视广告市场规模是 600 亿至 700 亿美元。这些公司其实可以通过其他方式获取广告收入，电视广告已不再是过去那种"必须拿下"的终极目标，他们找到了很多其他获取广告预算的途径。但「占据文化中心的那块大屏幕」仍然有其独特价值，我认为品牌方仍然认为那块大屏幕是非常高效的触达渠道。尽管人们沉迷于手机上的 TikTok 等内容，但他们仍然看重那块"房地产"，它依然极具价值和吸引力。不过我不确定，人们是否会在电视上观看 YouTube Shorts。我也不知道 TikTok 或 Instagram 是否能在电视上成功，但看他们如何尝试并实现这一目标，将会非常有趣。

　　Marion：我读了你在 Summit 上关于这个话题的文章，TikTok 的代表似乎表示，不是直接把 Shorts 端视频内容搬上电视，而是可能需要进行一些转型，比如制作更长形式的内容等，才能真正成为电视生态体系中的参与者。而这正是 YouTube 已经做到的，对吧？他们与传统媒体达成那么多合作，正是为了将适合客厅体验的内容带给用户。如果真是这样，那这不就是传统媒体的优势吗？他们在大屏内容制作、直播赛事等方面的专业能力。那么，他们还能做些什么呢？

　　你看到大家都在推出自己的流媒体生态。欧洲的广播公司在这方面非常活跃。但他们仍然处于这样一个阶段：

　　大部分收入仍来自线性电视，这部分收入要么微幅增长，要么在下滑。而流媒体广告虽然以两位数增长，但基数很小，好比一边是 1 美元，另一边是 1 美分，我夸张了吗？但这种增长还不足以弥补线性电视的下滑。

　　那么在你看来，他们能做什么？他们应该将时间和精力投向何处，才能在一定程度上扭转局面，同时接受自己在生态体系中的新定位？

　　Mike：这个问题没有太多简单的答案。你确实看到我们讨论的这些传统媒体公司在尝试短竖屏视频等内容形式。我认为尝试是值得的。我只是不确定这是否适合他们，结果会如何。我欣赏他们，比如 Univision 尝试微短剧，这可能会大获成功，也可能不会，我不确定。以 Paramount 为例，我知道 Paramount 和 TikTok 并非同一家公司，但他们可能会。我认为这是一个可以相互借力的资产：如果他们能合作，或许可以互相学习，比如 Paramount 可以借鉴 TikTok 的 AI 算法，并应用到 Paramount+ 或其他平台上。

　　Evan：而且 TikTok 的算法现在由 Oracle 拥有，而 Oracle 与 Paramount 有关联。

　　Mike：我知道他们会保持独立、互不交流，但现实地说，是的，他们或许可以借鉴这些公司的某些能力，而不是简单地模仿或复制对方的做法。

　　Evan：嗯，我认为，Marion 和我今年年初就讨论过，可以把法国市场视为电视未来走向的一个缩影。如果你看看 TF1 与 Netflix 的合作、France Télévisions 与 Amazon 的合作，以及 TF1 和 France Télévisions 最近宣布的与 YouTube 的合作伙伴关系，内容每天都在更新。

　　我想用我自己的方式来回答 Marion 的问题。我认为确实存在一种方式，可以拥抱这些大型平台上正在发生的变化，并从中分得一杯羹。

　　我认为，如果你看看美国使用量前五的视频平台，其中只有一家是电视服务，即 Netflix。其他平台要么是类社交视频平台，要么像 YouTube 那样，既是社交媒体平台、搜索引擎，同时也是该国最受欢迎的电视频道之一。所以，你知道，Netflix 在广告销售方面表现糟糕，真的非常差，这正是他们与 Amazon 达成合作的原因。

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　　如果 Disney、Hulu、Fox、Paramount 等公司想跻身前五，他们必须构建完整的服务闭环。但对他们的利好是：如果他们能利用自己庞大的、高质量的专业内容库，并以竖屏形式在社交平台分发，效果会很好。

　　Disney 最近就用《歌舞青春》做了尝试，他们将整部电影拆分成 10 分钟片段在 TikTok 发布，结果大获成功。所以我认为，如果他们愿意立足当下，而不是怀念 Upfront 刚起步的那个时代，他们是可以竞争的。而且 YouTube 需要这些内容出版方，Amazon 和 Meta 也迫切需要这些出版方来"喂养"他们的算法。

　　所以我认为前路是存在的。但正如我们之前所说，你必须放下对他们的过度敌意，放下对他们"赢"这件事的抵触，同意向他们擅长的领域靠拢。

　　Mike：你认为，传统媒体巨头是否应该让自己的平台更具社交属性？比如，他们是否应该让所有内容看起来像 YouTube 和 TikTok？这很危险，但如果他们开始让平台变得更有价值呢？

　　Evan：不，我认为，流行文化的事物之所以流行，正是因为它们在社交媒体上走红。老实说，这就是事物走红的方式。所以，接受这一点：你实际上会通过 TikTok 把人们引向电影院，同意以同样的「用心程度」（不是同样的方式）来运营你的社交平台，就像你运营流媒体服务和电视频道那样，并认同这就是"飞轮"，飞轮的一部分将由他人掌控，而很大一部分将由消费者掌控。这样你就能跨越这个障碍。

　　我认为 Fox 在这方面做得最好，其实不，我认为法国市场正如 Marion 预测的那样真正走在前列。但我确实认为，在美国，2B 与其创作者的合作、与 Holy Water 的交易、与 Red Seed Ventures 的合作、与 Whaler 的交易，以及与 Darman Studios 的合作，奇怪的是，由"世袭"管理的 Fox，我写过一篇文章，他们正在引领传统媒体转型的方向。

　　Mike：是的，这几乎就像是 Fox 因为规模较小，反而可以这样想：我们不必卷入那些疯狂的争斗，让我们尝试一些真正有趣的事情。

　　Evan：很好，很棒的对话。我们下期再见。

　　本文来源：【探显家Attention】公众号

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责任编辑：赵莹