近日，The Verge 旗下播客 Decoder 采访了 BuzzFeed 的 CEO Jonah Peretti，Jonah 首次公开详细介绍了公司出售始末。

　　就在录制前几天，Jonah 同意以 1.2 亿美元总价，将 BuzzFeed 52% 的股份出售给媒体大亨 Byron Allen。对这家曾估值 16 亿美元的公司而言，这笔交易无异于一根救命稻草——上一季度，BuzzFeed 刚刚向投资者坦承：现金可能见底。

　　作为交易的一部分，Jonah 将辞去 CEO 职务，转任 BuzzFeed AI 总裁；Byron Allen 则将亲自出任新任 CEO。

　　嘉宾介绍

　　Jonah Peretti，BuzzFeed 联合创始人，前 CEO（暂时仍是）。他是数字媒体黄金时代最敏锐的观察者之一。早在社交媒体崛起之初，他就洞察到“算法重塑内容分发”的逻辑，并将病毒式传播从一种偶然现象，变成了一套可被理解、可被复制的方法论。

　　在他的带领下，BuzzFeed 从早期的病毒图文，扩展到 Try Guys、Tasty 等现象级视频业务，一度成为全球数字媒体的代名词，也是无数创业者追逐的标杆。

　　但时代变了。平台不再为内容付费，流量红利消退，广告主转向程序化购买，创作者经济崛起……BuzzFeed 和 Jonah 一起，经历了从巅峰到谷底的全过程。

　　如今，他站在转折点：即将卸任 CEO，转战 AI 总裁，试图用新技术重新定义内容创作。这究竟是一次绝地反击，还是一次无奈的转身？

　　核心议题

　　在这期近两小时的对话中，The Verge 主编 Nilay Patel 追问了所有关键问题：

　　1、关于“原罪”：当年押注“平台会为内容付费”是否误判？

　　2、关于 AI 豪赌：Byron Allen 所言“凭借 AI 挑战 YouTube”究竟意味着什么？

　　3、关于历史复盘：2013 年拒绝 Disney 收购、2021 年通过 SPAC 上市并收购 Complex，这些决策是对是错？

　　4、关于未来：在 Gen Z 对 AI 持负面态度的当下，如何重获文化影响力？

　　探显家对本次访谈进行了详细的整理和编译，你或许不会同意 Jonah 的所有观点，但这场关于数字媒体过去、现在与未来的深度对话，值得你花点时间读完。

　　在本期访谈的此刻 Jonah 仍是（暂时仍是）BuzzFeed 的 CEO。我们开始吧。

　　交易细节与新角色

　　Nilay：Jonah Peretti，您是联合创始人，截至今天，从技术上讲仍是 BuzzFeed 的 CEO。欢迎做客 Decoder。

　　Jonah：感谢邀请。

　　Nilay：能和你这次对话我非常兴奋。感觉这些年 BuzzFeed、Vox Media 和 The Verge 都在同一股数字媒体浪潮里一起长大，一路并肩穿过各种风浪。我说你“截至今日仍是 BuzzFeed 的 CEO”，是因为就在录制前几天，你刚刚宣布了一桩重磅交易：将 BuzzFeed 52% 的股份出售给 Byron Allen，而你本人将转任 BuzzFeed AI 总裁的新职位。能跟我们讲讲这背后的考量吗？

　　Jonah：当然。我们当时在评估几种有可能给公司带来“换挡升级”的方案，最后选定和 Byron 合作，我个人是真的很兴奋。他是一位精力旺盛的媒体大亨，手里有多种类型的资产，与我的能力结构高度互补。简单说，他在广告主、商业合作伙伴和资本渠道方面的资源网络，是我过去几乎没真正深耕过的领域。所以他的加入，一方面非常鼓舞人心，另一方面也为公司带来了真金白银的流动性和资源支持。

　　此外，我这几年最想全力投入的方向，是重新构想一家媒体公司在 AI 高速迭代时代应该如何运转。这次调整让我可以把更多精力集中在这件事上，这也是我真正最有激情的领域。所以对我们来说，这真的是非常棒的一周。能够促成这笔交易，我由衷觉得，这是一次让公司获得“二次创业”机会的转折点。

　　财务压力与战略转向

　　Nilay：我之所以一开始就想做这期访谈，是因为你们上一季度财报中提到了 BuzzFeed 在“持续经营能力”上的评估，包括现金是否充足。当时外界普遍猜测公司已经接近破产边缘，但品牌本身依然很强势。毕竟，BuzzFeed 是数字媒体乃至整个媒体行业中最知名的品牌之一。那份财报发布之后，是不是就有潜在收购方来敲门？还是说，这类谈判其实早就已经在私下酝酿了？

　　Jonah：老实说，那段时间挺让人沮丧的。我们对外披露了“持续经营能力存疑”的说明，从会计专业术语上来说，这意味着当时账上的资金不足以覆盖接下来一整年的运营开支。这当然是一个很严肃的信号，我们有责任、也有义务向投资者坦诚。但与此同时，我们的资产和合作机会也开始引来大量外部关注。我们一边和债权人沟通，一边和潜在资本方探讨注资，以及各种可能帮助公司“脱胎换骨”的交易结构。当然，在一切没正式落地之前，我们都不能对外多说什么。

　　那段时间的难熬之处在于：我非常清楚公司还有很多潜力没有被释放出来，而 Byron 这笔交易就是其中之一。现在，我们终于可以带着更充足的底气和信心往前走，不只是维持现状，而是重新定义公司的定位，推动更彻底的转型，去搭建一个面向未来五年、而不是上一代数字媒体时代的商业模式和运营结构，这一点让我非常振奋。

　　Byron Allen 的提案为何胜出

　　Nilay：能具体说说 Byron 的方案？他是“我给你钱，你随便发挥”，还是“我有一整套重启公司的剧本”？相比你们聊过的其他潜在合作方，他方案里最打动你的是什么？

　　Jonah：对我个人来说，最打动我的是这一点：他是一位比我更强的传统意义上的“媒体经营者”，可以真正扛起媒体高管的那一摊工作，让我把主要精力放在技术和战略上，也就是科技与媒体交汇的那条分界线上。这一直是我真正热爱的地方：思考新技术到底能让我们做出哪些原来根本不可能的产品和模式。再叠加上他能提供的资本，让公司有空间进行重组和重构，这两者合在一起，对我来说非常有吸引力。他能补上公司过去一直欠缺的一块关键能力，这其实是促成这笔合作的核心原因。

　　2026 年，何为优秀的媒体管理者？

　　Nilay：我认识不少媒体高管，你也一样。你刚刚其实已经对比了其中几位。你说自己称不上一个“优秀的媒体管理者”，而他是。那么在 2026 年，区分优秀与平庸媒体管理者的关键标准是什么？

　　Jonah：我觉得我们正处在一个明显“以交易驱动”为主导的时代。善于撮合和完成交易的管理者，往往比只寄希望于有机增长的管理者更容易成功。能与广告主、合作伙伴和市场方建立足够深的联结，并且真正站在对方视角，提出让他们觉得有意思、有价值、有想象力的合作方案，这件事的权重要比过去大得多。

　　如果回看 BuzzFeed 高速增长的那几年，比如 2013、2014 年，那时候打造一家优秀媒体公司的关键，其实在于你能不能真正理解技术。随着社交平台崛起，技术的演进节奏极快，你必须深入掌握其逻辑。当时平台开放度极高，有机增长空间巨大，只要策略选得对，就能拿到极其可观的流量红利。

　　而在今天的格局下，决定成败的更多是交易、合作和商务拓展的能力，这些往往直接关乎公司能不能完成下一轮转型。相较之下，平台上的自然流量已经明显乏力，它们愿意、也有能力向出版方和创作者导流的那段“黄金期”基本已经过去了。

　　回溯 2013：社交技术如何重塑媒体

　　Nilay：我们稍微往回倒一下。你刚才提的 2013 到 2015 年那一波“技术红利”，本质是社交媒体平台高速扩张，聚合海量用户并对外导流。具体来说，当时是哪几条技术/产品层面的洞察，让 BuzzFeed 脱颖而出？

　　Jonah：如果把时间轴拨回到社交媒体出现之前，当时媒体的主流形态就是报纸、杂志、广播和电视。这些内容从本质上说都不具备“社交属性”。你看一档电视节目，可能会跟朋友聊聊；你读了一篇报纸文章，可能会引用给别人，但你很难真正把那条内容本身“分享出去”。当时整个行业并没有真正意识到这样一个事实：一旦所有人通过社交平台互联互通，一旦媒体产品本身可以变成连接人与人的节点，那么“什么样的内容形态会真正繁荣起来”这件事就会被完全改写。我们算是比较早意识到这一点的，而这也是 BuzzFeed 能快速成长、建立起强势品牌的关键原因。我认为，是技术推动了媒介形态的进化，而社交媒体因此成为一种前所未有的新媒介。

　　再往前走一步看，就是“社交 + 移动”的融合。手机既是完美的个人终端，也是天然的社交入口，再叠加社交媒体这股浪潮，这些趋势的交汇彻底重塑了媒体形态。在我看来，我们现在正在目睹一场类似量级的变革刚刚拉开帷幕：AI 正在催生一种此前从技术上根本无法实现的全新内容媒介。所以，在媒体这个行业里，那些需要对技术有深度理解、又足够贴近产品的领域，就是我未来最想把时间砸进去的地方。

　　反思“平台依赖”的原罪

　　Nilay：好，我们后面再聊你要做的新东西。咱们再把焦点挪到 2013、2014 那两年。我觉得很多媒体公司当时犯的是同一类错误，而 BuzzFeed 某种意义上是这批“试错者”里跑在最前面的那个。

　　我一直把数字媒体的“原罪”概括为：你，Jonah Peretti，曾经押注，只要内容能持续高频病毒式传播，Facebook 这类平台就会为此付费——就像有线电视运营商为 ESPN 支付转播费一样。尤其是，BuzzFeed 当时简直可以说是“为社交网络编程”的顶级高手。我到现在都忘不了那场“用橡皮筋勒爆西瓜”的直播，我是和大概九千万观众一起看的。你对当时平台机制的深刻理解，让很多人相信 Mark Zuckerberg 终究会像当年的有线运营商那样，为你们支付“内容转播费”——因为你的内容让他们的平台更有吸引力，从逻辑上说，“他们欠你一笔钱”。

　　但在某个节点，平台集体意识到：有一大批愿意免费创作的年轻人，不给钱也能构建出足够繁荣的内容生态和用户黏性。于是格局陡然巨变，而 BuzzFeed 的商业模式基本是在那一刻受到了最猛烈的冲击。对你个人来说，从“自认为有足够议价能力让 Mark Zuckerberg 掏钱”的高点，跌落到发现“原来有无数青少年愿意白干”的那种落差，是怎样一种体验？

　　Jonah：是的。先从事实层面说，我们确实从 Mark Zuckerberg 那里拿到过数百万美元的内容合作收入。“平台会为内容付费”这个预测本身并没有错，只是这个窗口期相对很短。比如那个“橡皮筋爆西瓜”的直播，我们的确拿到了钱。

　　Nilay：但那更多还是试点项目，比如“你去组建 Facebook Live 团队，我们出一点钱帮你买设备”。严格来说，那从来没变成真正意义上的“内容采买”或者可持续的分成机制，对吗？

　　Jonah：其实也不完全是。我们在 Facebook 上的视频内容，是拿到过分成收入的。最早爆火的 Tasty 短视频确实没直接付款，但当 Facebook 意识到自己需要更长的视频来插入中插广告时，它们推出了一系列合作项目，让我们通过制作长视频拿到了数百万美元。这一点 YouTube 也类似，它也为我们的视频内容支付了几百万美元。所以不能说“从未发生”，它确实发生过。另外，“新闻标签页（News Tab）”也是个例子：我们因为在 Facebook 发布新闻内容而获得了数百万美元。

　　我觉得你的判断在趋势层面是准确的：行业从“免费分发为网站导流”，演进到“把内容托管在平台上并获得付费或分成”，再到创作者生态爆发，导致内容的单位价值和平台的付费意愿双双下滑。这整个过程确实发生过，而且一度运转得不错、令人兴奋。但我个人认定的一点是：Facebook 和 Mark Zuckerberg 后来关停新闻标签页、停止向专业内容创作者付费，是一个重大战略失误。

　　我认为，多元的内容创作者生态（包括专业娱乐和专业新闻）对这些平台来说是基础设施级别的东西。它们完全有能力每年投入数十亿美元去扶持这个生态，从而构建一个真正生机勃勃的媒体体系，掌握媒体话语权，获得目前它们严重缺乏的公信力、相关性和权威性。

　　你看它们现在遭遇的那些“让人上瘾”的诉讼，以及各种有害内容泛滥的问题，本来是可以避免的。只要持续乃至加大对专业内容和新闻的投入，它们其实完全有能力“掌控全局”。选择收缩，反而是在关键节点上犯了错。我觉得这暴露了科技行业一个巨大的认知盲区：只要拿出营收里很小的一部分，去扶持一个稳健、多元、可信的内容与新闻生态，从长期来看，对它们本身就是一笔收益远大于成本的长期投资。

　　在某个平行宇宙里，它们完全可以不犯这个错。我们也可以想象另一条时间线：它们坚持给内容创作者付费，生态不断扩张，而不是后来“砍掉新闻标签页”、“终止分成计划”、“优先推送无法分成的竖版短视频，而把可以分成的长视频往后排”。时间拉长以后，这种策略组合严重扰乱了整个数字媒体生态，导致我们现在看到的局面：虽然有很多优秀创作者，但为了抢信息流曝光，不断卷向极端化、虚假信息和煽动情绪化的内容，这对平台而言，其实是一次巨大的战略性错失。

　　平台权力与媒体生态的再思考

　　Nilay：我并不是不同意你的判断，只是现实情况似乎是：它们从一开始就没打算那样做，对吧？它们停止对新闻的投入，把数十亿美元砸向 VR 头显等项目，如今事实上成了整个媒体行业的“总闸门”。买不买新闻内容，似乎对它们的商业根基影响极小。就算一群议员在国会对它们破口大骂，也没看出对它们业务有实质伤害。

　　Jonah：我当然不否认它们在财务和市值上的巨大成功。也许在它们看来，多赚的那几百亿美元利润足以抵消很多其他成本。但如果从“成为一家真正有社会影响力、更具公信力和文化号召力的公司”这个角度来看，持续去承担那样的角色、保持那样的生态，对这些大厂其实是“利大于弊”的。我认为眼下它们面临的最大风险，本质上是公关和声誉风险：公众开始对科技行业反感，觉得科技在让世界变得更糟，对任何新技术都天然怀疑——上一轮技术浪潮的教训还历历在目。

　　所以哪怕它们在财务账面上略占便宜，我也不觉得那条路对它们的长期发展是有利的。如果它们能够稍微牺牲一部分利润，换来足够厚的一层“缓冲带”，去对冲正在酝酿中的公众反弹（比如年轻人尝试“戒掉手机”、卸载应用，把这些产品视为某种需要主动抗拒的成瘾源头），那反而会是一条更稳健、更可持续的路线。很多问题，它们是完全有机会用不一样的运营方式来规避的。

　　是的，从商业战场的角度，它们已经“赢了”；我对此并无异议。但如果它们能持续投入、长期扶持优质内容、新闻、信息和娱乐的生态（这本来就是它们能力范围内的事情），那它们在更深一层意义上，会赢得更彻底、更稳固。

　　直接触达用户：新分发逻辑

　　Nilay：我之所以反复追问，是因为，说实话，有多少人真正经历了这一整段过程，并在关键节点做出决策？这是一段非常真实的旅程。能在当下这个节点和你聊，让我有机会稍微从中抽离出来重新审视。我个人一直非常反对对平台的过度依赖，The Verge 也始终在努力保持独立，尤其因为我们报导的对象，恰好就是这些平台本身。你走过的是另一条路线。

　　我的核心问题是：把你的商业根基放在几家科技巨头的“施舍”之上，从长远看，这真的是对像我们这样的媒体更好的选择吗？或者说，是否曾经有那么一个时刻，你真切地感到自己已经拥有足够的议价能力，能让这些社交平台以一种可持续的方式为内容长期付费？

　　Jonah：如果回顾有线电视行业的历史……现在 Byron Allen 拥有的 The Weather Channel，就是有线电视黄金时代的重要参与者之一。在有线电视刚起步时，各个媒体频道是要给运营商交“入网费”的。他们会说：“我愿意为每位订户支付 1 美元，只要你把 The Weather Channel 加入你的频道列表。”

　　后来有线运营商在某个时间点意识到：如果所有频道都在付钱争取“入网”，那这些频道的商业模式就很难站稳，它们就没办法持续投入内容生产，最终用户也不会为有线电视买单。于是他们开始反向思考：“为什么不由我们来向频道方付钱呢？” 理论上，他们完全可以坚持“谁付钱就播谁”的模式，但他们选择换挡：“不如按用户数向频道方支付转播费，帮他们把内容做得更好。” 内容一旦变好，用户自然更愿意为有线电视订阅付费。

　　也就是说，The Weather Channel 是从一个“付费入网”的角色，变成了一个“按用户收费”的内容提供方。这并不是因为有线运营商失去了议价能力——恰恰相反，他们是唯一能触达用户的通道，完全处在绝对强势位置。只是他们从更高一层的视角认识到：长期来看，优质内容对所有参与者都是正和博弈，能从根本上把整个市场盘子做大。

　　所以我觉得关键问题从来不是“某一家内容公司是否有能力对 Facebook 或 YouTube 强行设定条款”，这一点我们显然从未拥有。真正的问题是：在这个系统里，是否存在那种拥有足够市场力量、同时又具备战略远见的领导者，能看清“做大蛋糕、为多元内容付费”这条路，既符合整个平台生态、也符合社会利益，更符合它们自己长期利益？

　　早期我和很多科技公司高层沟通时，明显感觉到他们其实并没有真正理解内容生产的成本结构。我和他们解释过很多次：“新闻内容的成本是更高的，需要事实核查、人物采访和长期的深入调查。如果所有内容被放在同一个竞价池里，大家只会逐渐卷向最廉价、最易传播的标题党，没有人愿意再去负担高成本的新闻制作。这对平台生态绝对不是好事，而是一种长期的‘劣币驱逐良币’。” 后来他们慢慢意识到了这一点，比如推出“新闻标签页”，或者一些专门保障内容多样性的项目。

　　所以在我看来，核心问题不在于“谁能在谈判桌上拍板”，而是能不能从媒体史的角度看出来：有一条路径可以把整个市场盘子做大，而不是在存量里互相争抢。为了走那条路，就必须重新设计经济模型和激励机制。当这些被设计对了，市场蛋糕自然会做大。我相信，在某段时间里，科技平台是有意往这条路上靠的，只是最终在压力之下，选择了更看重自身短期利润增长的路径，而不是……

　　Nilay：而如今，平台为内容支付的费用越来越少。TikTok 几乎不付钱。创作者不得不自己变成“小型广告代理公司”，这其实是你早年开创的那条路：通过品牌内容工作室，把广告以病毒式分发的形式推到各个平台。但现在这条路被进一步外包给了海量网红和创作者，他们在用和你当年某种程度相似的依赖结构，去搭建自己的商业体系。

　　Jonah：我在 Instagram 上刷内容时，经常会有一种“广告套娃”的错觉：创作者在推自己或自己卖的东西，那本身就是广告，中间还穿插着平台投放的广告。结果就是，十亿级用户整天泡在一个巨型广告网络里。我觉得媒体本来可以有更好的愿景，我们本来有机会共同搭建一个更健康的生态。但既然那条路径没有走通，我们就彻底转向“直接触达用户”的策略。

　　我其实很欣慰，HuffPost 现在每天还有大量用户直接打开首页，把那当作自己获取真实新闻的首选入口。这恰恰是用户真正想要的东西。BuzzFeed 的直接访问占比，这几年也显著提升。我们逐渐形成一个非常清晰的共识：你不能在自己和用户之间再安一层“中间商”。这一点非常关键。而 Byron Allen 商业哲学里有一条原则就是：“永远不要让任何人站在你和客户之间。” 我觉得这也是他对 BuzzFeed 感兴趣的重要原因之一：这给了他一条可以直接触达受众的管道。

　　对我们未来所有那些雄心勃勃的计划来说，我们都希望有能力从自己的平台直接连接上千万级用户，而不是再靠别人“分一杯流量”。

　　重组与 AI 战略落地

　　Nilay：你刚才提到“重组”。我在你们对外发布的材料里也看到了类似表述。这档节目我一贯会追问“结构”问题：在这次交易之后，“重组”对 BuzzFeed 来说，具体意味着什么？

　　Jonah：在我看来，“重组”至少有两层含义。第一层是在战略层面，重新审视这家公司未来要往哪里走，尤其是思考：有哪些新技术足以改变我们的运营方式？第二层则是在财务与组织层面，确保公司有足够的缓冲区来对抗周期波动。也就是说，要把公司打磨成一个在基本面上就能稳定盈利的业务体，即便流量下滑 20%，或者广告市场突然抽风，我们依然能稳住，而不是一有风吹草动就摇摇欲坠。

　　Nilay：能再具体一点吗？尤其是你现在的新头衔是 BuzzFeed AI 总裁。你之前在《纽约时报》里也提到过一个叫 Branch Office 的项目，说是受任天堂启发的“应用创新实验室”。这块未来会变成一个更正式的部门和预算中心吗？你怎么设想它的发展路径？

　　Jonah：可以稍微展开一点。一条线，是把 AI 深度嵌入现有业务里，做“神经系统”级别的升级。我不能把所有细节都摊开说，但可以讲讲方向：AI 最独特的价值之一，是它可以像公司级的“中枢神经”一样，理解并标注哪些内容有效、哪些无效、用户是如何分享和互动的。如果把 BuzzFeed 早期在社交内容上的所有探索，再叠加一个真正理解内容语义的 AI，那套打法完全可以被提升到一个全新的维度。我们可以给创意团队设定更高的目标，同时用更丰富的互动数据做反馈回路，去放大他们的创造力。简单说，就是用 AI 给老业务“加一层大脑”，而不是简单压缩成本。

　　另一条线，则是利用 AI 从零开始做全新产品。Branch Office 就是这样一个创新实验室，用来孵化新应用。我们刚上线的 BF Island，就是其中一个例子：表面上它是一款即时通讯应用，但本质上是一个让用户可以用 GenAI 和朋友一起玩梗、玩游戏、语音聊天的“内部梗生成引擎”。我们发现，如果只是用 AI 生成内容然后往 Instagram 或 TikTok 上一扔，体验往往很粗糙；反而是当用户和朋友围绕某个主题一起整活、一起创作时，乐趣会成倍放大。BF Island 就是为这种“和朋友一起玩”的场景而生的。

　　我们还做了一个叫 Conjure 的应用，更偏“相机 + 解谜”方向。用户每天会收到一个拍摄挑战，围绕一个神秘主题展开探索。比如，你可以拍天空，看看附近是不是“可能有不明飞行物”，或者收一条运势、接一个线索。这类产品，本质上是把 AI 当作一种全新的媒介来用，而不是再做一款“更聪明的聊天机器人”。

　　所以对我来说，BuzzFeed AI 有两重角色：一是做公司级的基础设施，用 AI 把所有现有业务串成一个更智能、更敏捷的整体；二是在这个基础之上不断试水新媒介、新产品，去孵化那些原本在旧时代根本不可能存在的业务形态。

　　“挑战 YouTube”：AI 到底赋能了什么？

　　Nilay：你刚刚讲了你这边的愿景。但 Byron Allen 在宣布收购时，还有一句非常抓眼球的话。我直接念给你听，让你现场拆解一下。他在谈到收购动机时说：“从此刻起，凭借 AI 之力，BuzzFeed 正式向 YouTube 发起挑战，目标是成为另一家顶级免费视频流媒体服务。”你打算怎么把这句话落地？

　　Jonah：和 Byron 合作让我最兴奋的一点，是他带来了一整套我们原来完全不具备的资产和能力，让一些“单靠 BuzzFeed 自己做不到的事”变成现实选项。我现在还不能透露更多细节，但可以说，他在自己控股的多家企业里同时在推进很多有意思的东西。

　　举几个你可以在公开信息里看到的例子：他通过 Local Now 这样的 CTV 应用深入家庭客厅场景；他的制片工作室在大规模生产各类内容；他还掌握着大量我们以前很难直接接触到的对话、谈判和合作机会。对我来说，真正有意思的地方，是把这些既有资源和新技术揉合在一起，去做一些此前没人做出来过的产品。这也是我对这笔交易最兴奋的原因。

　　如果你把问题换一种问法——“如果 YouTube 是今天才被创造出来的产物，而且一出生就在 GenAI 时代，它会长成什么样？”——我认为答案一定和我们现在看到的 YouTube 非常不一样。它绝不会只是“堆一堆粗制滥造的 AI 视频”那么简单——这是当下很多人对“AI + 视频”的误解。真正有意义的，是给创作者一套全新的创作方式、互动方式以及分发方式。至于具体形态，我可以坦率地说：我们还有很多问题没解开，还有很多产品要从零搭起，但正是这种“不确定但有巨大上限”的空间，让我觉得值得把接下来的时间砸进去。

　　Nilay：你我其实都认识 YouTube 的团队。我对他们也有不少批评意见，他们听得应该也差不多了。但如果我现在站在 YouTube CEO Neal Mohan 的角度，看见这句“我们要挑战 YouTube”，大概率会摊手说一句：“祝你好运。”

　　挑战 YouTube 的难度有多大，大家心里都清楚。TikTok 当初要追上他们，在 Facebook 上每分钟砸的钱恐怕都要按十亿计。你现在不能把细节全抖出来我理解，但我还是得追问一句：“凭借 AI 之力挑战 YouTube”里，“AI 之力”具体指什么？只是说你们可以“用更少资源做更多事”，还是说，你真觉得可以“凭 Vibe Coding” 出一个完全不同形态的 YouTube？

　　Jonah：这一题，我现在确实只能先卖个关子。Neal 多半也在听这期节目，所以我就不在这儿提前剧透了……Neal，如果你真在听，明年找个时间一起看场勇士的比赛，到时候我现场给你演示一个。

　　分发挑战与 “BuzzFeed 式产品”

　　Nilay：不管是你还是 Byron，似乎口径都落在一个问题上：我们要去和 YouTube 这种级别的产品“同桌吃饭”。但这些平台现在普遍面临一个由消费习惯倒逼出来的分发困境：竖版短视频成了默认形态，于是 Instagram 向 TikTok 靠拢，YouTube 推出 Shorts。但事实上，很多 YouTube 用户并不想要 Shorts，现在平台甚至提供了一键关闭 Shorts 的选项。用户真正渴望的，还是那些有辨识度的长视频创作者内容，而且那套商业模型也更健康。你看到的“突破口”究竟是什么，使得 BuzzFeed 有可能在这样的局面下成为一个真正的竞争者？

　　Jonah：我觉得，AI 工具在这里的一个关键作用，是大幅降低了“把内容适配到更多场景和更多形态”的成本门槛。举个特别实际的例子：如果你手里有一段长视频，以前要把它转换成适合我们自有平台的 “BuzzFeed 式产品”，还要再做一套交互、运营、包装，那几乎是一个独立项目，既费人又费时间。现在，在 AI 的加持下，这件事变得轻量很多。你可以在很短时间里完成多种版本、多个场景的适配，甚至可以针对不同的受众群体和使用情境做自动化优化。这为我们在视频之外，去扩展更多 “BuzzFeed 形态” 的内容产品，打开了一个非常现实的入口。

　　Nilay：我老婆每天晚上都会刷 BuzzFeed。我看着她一篇一篇看你们整理好的社交媒体帖子合集放松。对我来说，这就是现在的 “BuzzFeed 式产品”：帮你看 Reddit 上大家在吵什么，帮你看 Twitter 上今天又刷屏了什么。这件事本身是有独立价值的。我认为策展能力、审美判断，以及对趋势的敏感和整合呈现能力，本身就是一种产品力。这算不算你刚才说的那个“突破口”？

　　Jonah：她玩过 Word Chain 吗？

　　Nilay：我猜她玩过。但我们家同时在玩的文字游戏有点多，我已经分不清谁是谁了。

　　Jonah：我问这个，是因为 BuzzFeed 最近游戏业务的爆发，某种意义上印证了一个判断：创作者其实是可以“凭直觉编码游戏”的。《纽约时报》一年可能精心打磨一款新游戏，而我们这一年已经和很多本职是作家、而不是工程师的创作者合作，给他们一套工具，让他们可以自己“创造游戏”。现在已经上线了几百款，其中不少成了爆款。在用户时长的增长里，游戏贡献了非常可观的一块，反馈也非常好。这说明，当 AI 把“从构想到可玩的产品”的门槛压下来之后，“BuzzFeed 式的新产品”可以被非常快速地试验、淘汰、放大。

　　所以在我看来，AI 真正给我们的，是一种“让内容形态快速演化”的能力。这种能力可以被用在很多新领域：不只是 UGC 视频，还有互动游戏、新的帖子格式、问答互动等等。你刚才说的那种“社交媒体热点策展 + 再创作”的产品形态，本质上也是这种能力的一种体现。

　　用户增长与直接流量战略

　　Nilay：但绕来绕去，挑战还是回到“分发”两个字。这也是我们一开始聊 Facebook 和其他平台的起点。你打算怎么持续吸引新用户来消费你们生产的内容？十几年前的打法是：“我们在开放网络上疯狂发链接，SEO 和社交平台帮我们把流量推到天上去。48 小时之内，我们就能让一只穿裙子的羊驼成全网现象级。” 那确实是一个高光时刻。

　　但随着开放网络式微，流量和注意力加速向头部集中。比方说，Conde Nast 的 CEO Roger Lynch 最近就直言不讳，说对他们而言现在已经是 “Google Zero” 时代了——他们直接押注“来自 Google 搜索的流量将不再算数”。这句话，是出自我跟他的对话，他其实该给我付个“命名费”。他们肯定也在听这期节目。

　　我的问题是：你在 BuzzFeed 站内可以继续加码 “BuzzFeed 式产品”，但新的读者、新的玩家从哪里来？这恐怕是所有还在做数字媒体的人，心里最难的那一道题。

　　Jonah：今天的 BuzzFeed，其实已经有了一个以“直接访问”为主的用户群。这一方面是因为其它渠道的流量确实在下滑，你懂的；但另一方面，每个月依然有数以千万计的用户会直接来找我们。你可以去看 Comscore 的数据，在我们这个竞争圈层里，我们仍然是规模最大的出版方之一。

　　有了这个基本盘，当我们推出新的内容形态（比如最近的 BuzzFeed 游戏），会很明显地看到：用户回访频率上升了，停留时长和互动深度也同步提升。他们会通过 iMessage 把游戏分享给朋友，形成一种更私密、更个人化的新型社交传播链路。换句话说，我们已经在现有受众之上，搭起了一套自己的分发系统。如果今天有一家新公司从零开始，很难在短时间内复制出同样的结构。

　　目前 Branch Office 孵化出来的那些 AI 新应用，我们还没有在全网层面做大规模推广。但很快，Conjure 和 BF Island 会和整个 BuzzFeed 体系做更深入的整合，用站内、站外资源一起去拉新和激活，让用户能非常顺滑地切换、体验。

　　所以如果把时间稍微拉长一点看，在上一轮“平台红利时代”里，我们其实攒下了非常大一块分发资产：手里有几百万、上千万愿意持续消费内容的用户。这块资产，今天正好可以用来承接新产品、带动增长，甚至是去打造那些“有机会在某些维度挑战 YouTube 或其他大平台”的新东西——尤其是面向那批已经对巨头平台感到疲惫的用户，他们更想要的是一种更亲切、更直接，也更愿意在里面花时间的小型社区体验。

　　这又回到了我们前面聊的那个问题：Facebook、YouTube 等平台砍掉内容付费，到底是不是一个错误？在我看来，这确实客观上“送”来了更多直接流量——更多用户开始转头直达别的平台，尤其是不那么巨头的一些选择。如果当年他们在 Facebook 或 Instagram 上就能源源不断看到足够优质的新闻，他们大概不会频繁折返，去挖那些新的信息源。

　　但现实是，大家确实离开了。对我们来说，失去那么多导流流量的那几年非常痛苦，但换一个视角看，现在的直接访问反而成了一笔长期资产。这些愿意“直接走进来”的用户，本质上是在寻找现有平台给不了的东西，而这一点，反而成了可以持续放大的机会。

　　这就是我理解的新的分发范式：它肯定会更碎片化，不再是追求那种“全网覆盖”或者一夜之间的“现象级爆款”，而是由数以百万计真正关心内容的用户，拼起来的一张受众网络。

　　你可以从他们的说法里听得很清楚。很多人会说：“我每天上 HuffPost 首页看新闻。他们不会去讨好特朗普政府，也不会把精力花在各种并购流言上，而是老老实实报道这个世界正在上演的各种疯狂事件。然后我会直接去上 BuzzFeed，看看社交媒体上到底都发生了什么。” 就像你太太已经发现的那样，与其在那些有毒的平台环境里刷上好几个小时，对着一堆未经整理的原始信息“末日刷屏”，不如在 BuzzFeed 上看一眼已经被人帮你整理好的社交媒体热点合集，体验要舒服得多。

　　变现路径：广告、电商与会员

　　Nilay：说到这里，我们就得谈钱了。你一直公开地、强烈地反感那些“展示广告、程序化广告、横幅和弹窗”。坦白讲，我完全站你这边，我本人也非常讨厌这些形式，而且相信大多数用户也一样。但现实是，直到今天，这依然是网页内容变现的主流方式，也是你现在还在使用的一部分策略。

　　你手里有大量、而且仍在增长的直接流量，你也相信可以继续扩大这个群体，并且看到了其中的机会。但变现这块却明显拖了后腿，以至于你们在上一季度不得不对投资者坦陈：公司的持续经营能力存在重大不确定性，需要外部资金的支持。那未来，你打算用什么更可持续的方式，把这些直接流量变成健康、可维持的收入？

　　Jonah：我觉得答案一定是一个“组合拳”。程序化广告提供了一个底层的收入“地板”，但在这个基础之上，一定要有更高质量的交易型收入。

　　我这里说的“交易型”，定义会宽一点。电商是其中一个很清晰的例子：用户在 BuzzFeed Shopping 上点击、发现并购买商品，累计消费已经达到数亿美元，我们从中拿到导购分成。这样一来，我们不仅能告诉合作方“你在我这儿买到了曝光”，还能非常直接地证明“我们已经帮你产生了可量化的实际销售”，这在谈长期合作时非常关键。

　　另一类交易型收入是更典型的“读者付费”，也就是会员订阅。HuffPost 的会员计划这两年增长得非常稳健，我认为在读者直接付费和直接营收这两个维度上，还有非常大的天花板没有碰到。Branch Office 孵化出来的这些应用，从产品形态上就很适合免费增值模式：你可以免费体验基础功能、免费开心一阵子，但如果你想更深入地玩（比如在 Conjure 里持续探索和拍摄更多“这个世界上奇奇怪怪的东西”），那就需要成为付费会员，或者以其他方式和我们进行交易。

　　在我看来，这样的“广告地板 + 多元交易型收入”组合，才是更健康、更可持续的路径。

　　AI 应用的成本与盈利模型

　　Nilay：我们今天在录节目之前玩了一会儿 BuzzFeed Island。我生成了一堆图片，我们的制作团队还给我 P 上了小丑鼻子，很欢乐，我也确实要谢谢他们。

　　但我突然想到一个问题：如果我今天赖在上面一直刷，一直生成图片，我理论上是可以在一天之内烧掉足够多的推理算力，让我这个用户从单位经济上来看是亏钱的。我完全可以坐在这儿疯狂生成，直到确信自己已经给你们造成了不小的成本。在你还没跑通变现模型之前，这笔账是怎么对齐的？你们的模型服务商是谁？在“让用户免费玩”和“期待未来变现”之间，成本投入的节奏你是怎么思考的？

　　Jonah：这个问题挺好。我觉得在这一类应用上，免费增值模式基本已经被验证过是自然又合理的路径。用户已经证明他们愿意为某些 AI 服务付费——当然，具体到不同产品、不同形态，付费意愿和转化率会非常不一样。

　　Nilay：等等，真是这样吗？ChatGPT 现在大概有九亿用户，但真正付费的人比例看起来非常低。

　　Jonah：你要问的是，“订阅用户带来的收入够不够覆盖它的整体成本”？这就看你怎么估算了。

　　Nilay：如果让我来判断，我会说：从目前的公开信息看，恐怕还远远不够。

　　Jonah：也许吧。但与此同时，已经有很多更小体量的免费增值应用和服务公司，年收入做到五百万、一千万美元，而且是盈利状态。你之所以很少在媒体上看到它们，是因为它们既不是大厂，也不是大 VC 重仓的故事，但我和不少这种公司创始人聊下来，感觉这条路径是跑得通的。这些中小型应用，完全有机会成为结构健康的好生意。

　　某种程度上，我会把这类产品看作一种“新型媒体业务”。它们的经济模型，可能更像一档 YouTube 节目、一部网剧或者一档播客节目：无论是内容本身，还是背后的人才，都是一块固定成本，你需要用广告和订阅去跨过去那个“成本门槛”。但从我看到的案例来看，这样跑通的样板已经不少了。所以我会很自然地认为：变现的路一定不止一条，我们手里其实有很多可以尝试的组合。

　　这也多少让我想起早年“摩尔定律让一切变便宜”的时代。那时候，你可以容忍一款产品短期小亏，因为只要再扛一年，算力和基础设施的成本都会明显下降。今天 AI 的演进速度甚至更夸张：我们接入一个新模型，往往六个月之后，它的单位调用成本就只剩最初的十分之一。

　　如果我们能把用户留在一种体验上——它的核心不是生成多精美的图片，而是和朋友一起整活、开玩笑、互相启发创意——那这个算术的答案就会变得非常不同。BF Island 本质上就是一个“点子引擎”：我们在里面预置了很多你原本想不到的梗和场景，用户可以拿来取悦朋友、一起玩耍。随着模型推理成本向下走，生成这些内容的边际成本会持续下降。到那个时候，一个今天勉强打平的订阅用户，六个月后很可能就会变成一个贡献利润非常可观的订阅用户。

　　Nilay：那产品里会上广告吗？还是你们完全靠免费增值？比如让用户付费解锁不同类型的提示词、玩法之类的？

　　Jonah：我个人觉得，未来在这类产品里会出现一些很有意思的原生广告形态，但现在谈还太早。我们目前的首要任务，是让更多真实用户进来，用他们的行为数据来倒推我们需要如何快速迭代、微调、重构产品。AI 给我们带来的另一大好处，就是产品迭代和调整的成本被大幅压低。你可以更快拿到数据、更快理解用户在干什么，然后更快修改、测试新功能。

　　当产品的迭代速度提起来，“找到 PMF（产品与市场匹配）” 这件事本身也会变成一条完全不一样的路。你可以在更细颗粒度上测试不同的功能、不同的收费设计和不同的广告形态。这同样适用于变现策略：不是先拍脑袋决定一个“唯一的商业模式”，而是把它当作一个可以长期用数据、用实验去优化的系统。

　　重建社交：从平台依赖到自主构建

　　Nilay：我在这整段对话中一直有一个挥之不去的感觉：一边是你们在对外说“我们要凭借 AI 的力量去挑战 YouTube”，另一边是我们坐在这儿玩 BuzzFeed Island——这东西本质上不就是一个社交网络吗？你在里面生成图片，发给朋友看，还有各种机制鼓励你邀请更多朋友加入。绕了这么大一圈之后，我得到的结论有点简单粗暴：Jonah Peretti 最想做的，就是亲手把这个“该死的社交网络”给办了。你现在在做的社交产品，在我看来，其实就是对那些曾经让你吃尽苦头的平台，发起的一次“自己来试试看”的反击。

　　Jonah：你这个解读里，确实有一点我很能共情的成分。我一直觉得，自己曾经是以一个既在乎内容、文化和新闻，又能说得懂技术和社交平台语言的角色，去给那些大平台提建议。他们在相当长一段时间里也愿意听，但后来就拐向了别的方向。

　　我相信，搭建一个真正好的社区、一个真正好的社交平台、一个真正好的内容网络（让人们可以彼此分享、彼此消费内容，并且总有值得讨论的话题）这件事情在今天依然有机会。只不过这些机会，可能天然就代表着“规模更小的生意”，而不是再去复制一个庞然大物。我们可能永远到不了 YouTube 那种体量，甚至在很多时候，我们自己也并不以那作为目标。但如果我们能做到哪怕 10%，让 Neal 依然拥有剩下的 90% 市场，我觉得这也是一种非常不错的平衡。

　　创作者经济的教训与重构

　　Nilay：现代社交网络的关键转折点，其实是创作者。这是咱们这期对话里反复冒出来的另一个主题，对吧？早先大家聊的是专业内容，也想过“说不定哪天平台会为内容买单”。结果创作者这一波起来，用各种意想不到的方式把整个内容经济给重构了。

　　从很多角度看，BuzzFeed 其实一直站在这个问题的风暴眼。那支《我为何离开 BuzzFeed》的视频，直接催生了一整代 YouTube 创作者。您最近刚把手里收购的 Hot Ones 出手。回过头看，BuzzFeed 和创作者经济的关系，有过蜜月期，有过纠缠期，最后对不少人来说，甚至变成了一段挺伤的经历。

　　您从这段经历里学到了什么？如果现在要重新搭一个社交网络，您会怎么吸引新创作者、怎么留住他们？有没有哪个时间点，您觉得“要是当时那样做，或许能把关系修好”？

　　Jonah：回头再看 BuzzFeed 的视频业务，对当时那拨团队来说确实很爽，因为身边全是能一起干活的人。很多人是以实习生或者研究员的身份进来的，Try Guys 就是这么一路成长起来的。不少人才最初就是拿着"带薪实习"的待遇进来，先做初级制作人，再慢慢往上走。

　　我觉得真正的挑战，出现在平台开始主动“拆解”媒体公司的那一刻，也就是鼓励创作者绕过机构、自己开频道单干。这意味着，头部创作者一旦选择独立，可能拿到比在机构里更高的收益，人才培养的闭环就这么被打破了。因为过去一百年，几乎每家媒体公司都靠“明星机制”运转：头部人才拿得最多，可能是新人的 2 到 3 倍，但他们创造的价值可能是 10 倍。新人进来学习、成长，其实是在吃头部人才的“红利”。

　　所以这类业务天生就有张力：一旦头部人才说“我们去开 Substack”、“我们自己做播客拿走 90% 的利润”、“我们自己开 YouTube 频道”，那套靠集体协作、组织培养、新人成长的循环就可能断掉。您会失去那种帮下一代成长的资源再分配机制，不管是年轻记者、新晋视频制作人，还是其他角色。早期 BuzzFeed 确实想搭建一个集体、一个组织，但到了某个节点，部分人才会觉得“我赚得不够，我要自己干”。这个选择，对其中一部分人确实管用。

　　但很多人试了才发现，自己单干做 YouTube 创作者的体验其实挺难受的：得不断找朋友帮忙、缺资源、缺协作、一个人扛着孤独感和职业倦怠。YouTube 和 TikTok 很乐意给新人贴上“趋势创作者”的标签，但一两年后，这个光环往往就没了。所以对不少因为挫败而离开的创作者来说，这条路其实没走通。当然，也有一小部分人，单干确实做得风生水起。

　　我不敢说绝对，但我感觉这是媒体公司，以及那些试图彻底“拆解”媒体公司的平台，共同面临的一个核心难题。如果你是一家有工会的新闻机构，情况是一种；如果头部人才被牢牢绑在机构里，情况又是一种；如果您想搞集体谈判，但追求收益最大化的人直接转头去了 Substack，那局面就完全不一样了。你知道，Substack 某种意义上可能是当下最具“去工会化”效应的一股力量，哪怕这并非它的本意。

　　但这里其实藏着一份隐性契约：头部人才只拿走部分价值，剩下的用来反哺新人成长。我觉得这个逻辑很多人没想明白，也是媒体环境越来越"贫瘠"的原因之一。您看到很多成名的创作者、播客主，但他们从来没经历过一个有聪明同行、专业编辑、能帮他们职业成长的体系。他们崛起的路径，更多是研究怎么"玩转算法"博关注，等体量够大了，再把价值牢牢攥在自己手里。

　　AI 与新闻：边界与赋能

　　Nilay：您现在管着 HuffPost。HuffPost 同样绕不开刚才说的问题。您又一直在谈 AI。那您会不会考虑在 HuffPost 上发布由 AI 生成的新闻内容，来应对这个挑战？

　　Jonah：不会，我们绝对不会这么做。用户来 HuffPost，恰恰是为了看到那些在满是"AI 废料"的平台上找不到的可信内容。所以 HuffPost 应该是一个由优秀人类记者协作创作的空间，他们真正认同集体使命，相信 HuffPost 的价值观，一起产出受众愿意信任的内容。

　　Nilay：那他们愿意在新闻采编流程里用 AI 吗？这是您希望他们尝试的方向吗？您刚接任 AI 总裁，这其实也是整个新闻业正在激烈讨论的议题。

　　Jonah：我觉得 AI 在新闻领域确实有它能发挥价值的地方。比如用"直觉编码"的方式快速做出新游戏、新内容形态，就是一个例子。我不觉得 HuffPost 的记者会……您还记得当年《雪崩》那篇现象级报道吗？

　　Nilay：我们在 The Verge 也做过一大堆"雪崩式"的专题。那种复杂又宏大的版面设计，我们一直很喜欢。

　　Jonah：对对，这类活儿现在做起来已经轻松多了，对吧？您可以直接设计界面……从技术角度说，这已经不是难事了。您不一定需要工程师介入。您需要的是一位有设计感、有视野的人，同时新闻本身和故事内核得够硬。所以我觉得关键还是"怎么用"。比如，怎么用 AI 提升新闻质量、优化传播效果、增强用户连接、辅助调研和发现……就拿网络信息搜集来说：记者以前有多少次要花好几天在各个网站之间来回扒资料？

　　现在，用 Claude Code，您基本可以直接说："我需要这个数据源、那个数据源、第三个数据源，帮我都整理到文件夹里。好，现在我想交叉比对一下。"这类事实搜集和整合的工作，恰恰是可以用 AI 帮新闻提质增效的环节。但如果让 AI 直接写新闻，那就会动摇最核心的信任。而这份信任，恰恰是用户每天愿意直接打开 HuffPost 看新闻的根本原因。

　　人才战略：集体主义与个体创作

　　Nilay：我其实有点好奇，在这个新环境下，您还希望多大程度继续参与“人才业务”。您显然打算做一个能挑战 YouTube 的产品，我猜这意味着用户生成内容会是重点。BuzzFeed Island 里确实有很多用户生成内容，但目前“BuzzFeed 式产品”更多还是对其他平台用户内容的策展和整合。未来，您希望在人才业务里扮演什么角色？

　　Jonah：我觉得 YouTube 和一些其他平台有意思的地方在于，它们其实并不深度介入“人才管理”这摊事。

　　Nilay：这正是我想问的。您是想做面向用户的平台吗？

　　Jonah：BuzzFeed 过去确实深度参与人才业务：提供医保福利、职业发展支持、创作语境、办公空间等等。当创作者选择直接去 YouTube，他们拿到的是收入分成。所以我觉得，未来我们的一部分工作会更偏向用户生成内容，比如让用户自己制作问答、创作个性化内容。您玩过 BF Island，在那里面，用户创作行为本身就是娱乐体验的一部分。这和传统意义上“为创作而创作”不太一样。

　　所以我觉得，这类模式还有很多可以拓展的空间。但当我们需要雇佣人才时，我认为关键是要找到那些愿意融入集体、认同协作价值、看重职业发展、资源支持、同行交流和医疗保障的人。具体策略，得看业务形态来定。

　　但拿 HuffPost 来说，让一群共事十多年、专业扎实、深谙新闻之道的记者一起协作，是完全合理且高效的，他们的专业度也直接体现在作品质量上。BuzzFeed 也一样。我觉得，探索怎么进一步赋能 BuzzFeed 内部那些有才华的作家、创作者和内容生产者，正是我希望借由聚焦 AI 战略来实现的目标之一。

　　时代转折：从开放网络到交易驱动

　　Nilay：您现在站在一条路的尽头。您要卸任 CEO，转去当 BuzzFeed AI 总裁。Byron 会成为新 CEO。聊到这儿，我有个特别强烈的感受：您恰恰是“开放分发时代”需要的那种 CEO，而他可能是“交易驱动时代”更合适的掌舵人。在那个时代，您得亲自出面、谈权益、搞合作。说不定未来 AI 公司真会为内容付费。总之，一堆交易等着落地，坦白讲，这让我心情挺复杂的。开放网络时代也是我成长的地方，我对那个时代有很深的情感，也挺纠结的。

　　在这条路的终点，您开启新角色，公司迎来新掌门。我想请您回头看看两个可能成为“历史终点”的关键节点。2013 年，Disney 曾提议收购 BuzzFeed，据 Ben Smith 报道，报价是 6.5 亿美元。您觉得当时该卖吗？

　　Jonah：单从财务角度看，很难说那不是一个值得接的好交易。我记得基础报价是 4.5 亿美元，附带对赌条款，最高能到 6.5 亿。那时候我们刚请 Mark Schoofs 来组建调查报道团队，BuzzFeedVideo 也刚起步，后面那种文化现象级的爆发正处在临界点上。有很多事，我很庆幸我们是以独立公司的身份完成的。我不会轻易拿那些岁月去换，我们得以构建、爆发、黑客文化，用巨大影响力塑造了互联网。我觉得要是在 Disney 体系里，做成这些事会难得多。那确实是一笔极佳的财务交易，我也真心希望我的合作伙伴、投资人能享受到那波红利，可惜我们没赶上。

　　另外我想补充一点：我觉得当时卖公司，未必是价值最大化的选择。要是晚两年卖，说不定估值能更高，而且那之后几年其实有不少外界不知道的收购意向。所以 Disney 那次是第一次正式接触，我觉得 Iger 确实有前瞻性，看到了增长潜力和兴奋点，但我认为就算再过两年，我们依然有可能谈成估值更高的交易。

　　当时有个挺有意思的认知，我觉得来自董事会：因为我拒绝了 Disney 的提案，就被解读成“我永远不会以任何价格出售公司”。这在一定程度上让我们后来没太认真去探索其他类型的交易。但事后复盘，如果真有完美预判，我们或许能在 2015 或 2016 年达成某项交易，既拿到合适的伙伴和资源，又能更好地应对后面那段挑战期。

　　上市决策复盘：时机、标的与资本结构

　　Nilay：您要卸任 CEO 了。我刚才试着聊了聊未来，但回头看看这些历史节点，感觉也挺重要。尤其是现在，Disney 新 CEO Josh D'Amaro 说 Disney+ 要打造成“全能应用”，这其实用另一种方式暗含了用户生成内容的战略。感觉那些可能性，本来是可以和我们当年的路径对齐的。另一个我想请您复盘的节点，是 2021 年通过 SPAC 上市。那时候这个模式特别火。您觉得那是一个失误吗？您认为当时做这个决定对吗？

　　Jonah：我觉得最大的问题，是我们错过了时间窗口。再假设一次完美预判，如果能重来，我觉得我们会走 SPAC 上市，而且不会收购 Complex，而是直接推进上市。因为当时市场特别热，我们本可以为公司注入一大笔资本。其实我们并不需要 Complex。收购之后公司规模是变大了，但业务质量可能反而被稀释了。如果没有 Complex，我们的财务数据说不定更健康。所以，我们本可以更快完成交易，资产负债表上也能多留点现金。等市场真正转冷的时候，我们就有更大的灵活性和空间去重塑公司。

　　问题在于，当我们启动 Complex 的收购谈判时，拖慢了 SPAC 交易的进程，因为我们得先和共同持股方 Hearst 和 Verizon 谈妥条款、完成多轮谈判。而且上市后，我们还面临文化融合的难题：两家公司的文化差异太大，整合起来非常吃力。

　　所以事后看，我觉得如果能在 SPAC 市场最热的时候，只用 BuzzFeed 主体上市、募足资本，再以公众公司的身份重塑业务，我们会处在一个非常有优势的位置，也有资本去做后续收购这类操作。

　　但现实是我们错过了那个窗口。SPAC 市场迅速转冷，而 Complex 的交易已经推进到比较深的阶段，最终我们背上了债务，而不是拿到现金。所以，收购 Complex 带来的债务负担，我们花了挺长时间才慢慢缓解：先卖掉 Complex，再出售 First We Feast，现在又通过和 Byron Allen 的合作及注资进一步改善。但要恢复到具备创新和稳健运营所需的资产负债表状态，确实花了不少时间。

　　Nilay：如果您觉得收购 Complex 不是最优选择，那当时为什么还是决定推进？

　　Jonah：当时的战略逻辑是：“咱们把数字媒体行业整合一下，给广告主提供一个能覆盖全人群的一站式方案。” 我们在女性受众方面更强，Complex 在男性受众方面更有优势，而且他们手里有不少优质资产，所以我们觉得这能给广告主提供一个高效的整合平台。

　　但实际情况是，数字媒体的整体价值，加上我们刚才聊的流量红利，都面临挑战。而且广告主开始把更多预算直接投给平台方，程序化购买的占比也在持续提升。Complex 的分发能力本来就有限，受众虽然优质但规模不大。当行业进一步向程序化倾斜时，这对 BuzzFeed 和 HuffPost 确实是利好，但对 Complex 来说，意味着它高度依赖的直接销售渠道，正在对所有数字媒体公司变得越来越难做。

　　所以我觉得，Complex 的发展确实没达到预期，但当时我们确实充满热情，这也是推动决策的因素之一。后来我们陷入一种心态："行吧，我们得背点债来完成收购，但只要业务向好，债务就不是问题。"可当现实比预期更严峻时，债务负担就成了实实在在的挑战。

　　这也是我觉得外界没能充分认知 BuzzFeed 核心资产价值的原因之一。因为大家看整体的时候，容易聚焦在：“但如果剔除疫情前的房地产资产、债务负担，还有部分重组成本……” 您得把这些干扰项剥开，去看业务的本质和核心组件。我觉得它的实际表现，比外界认知的要好。

　　我很欣慰 Byron 和其他部分投资人能看到这一点。所以我们才能达成这笔关键交易，不仅带来明显改变，更帮我们把核心价值释放出来，而不是让它被现有结构困住。

　　文化影响力与代际认知

　　Nilay：BuzzFeed 最大的优势，我愿意叫它“千禧一代数字媒体时代的文化现象”。我觉得这是最贴切的描述。后来网上冒出一大堆《我为何离开 BuzzFeed》的帖子，但在那之前，我永远记得 The Awl 上那封读者来信：一位数字媒体记者写道，“我没在 BuzzFeed 工作，这让我每天都很煎熬。” 那封信传得特别快，我记得 Choire Sicha 还亲自回复了。那是一个我永远不会忘记的数字媒体高光时刻。它在当时的媒体生态里，有种图腾一样的力量。Disney 当年想收购，自有它的道理。

　　您聊了这么多 AI。我想问您最后一个问题：当我看到针对 GenZ 的民调显示他们对 AI 态度偏负面时，您打算怎么重新拿回那种文化影响力？如果 AI 是帮您重获相关性的加速器，但年轻群体又对它反感挺强，您怎么把这两头连起来、把这个结解开？

　　Jonah：我觉得我们很多产品，其实并不会把 AI 两个字打在脸上。大家不喜欢的，往往是 AI 的某些特定呈现方式。如果您泛泛地问“您对 AI 怎么看”，确实会收到一堆负面反馈。但我觉得大家喜欢 Word Chain 这个游戏，而且并不介意它开发过程中用了 AI 编码工具。产品里真正打动人的，是人的主观能动性和创作意图。游戏设计者全心投入做一款好玩的东西，玩家真心喜欢，创作者在评论区和大家互动，用户还会追着问“下一款什么时候出？我太爱这个了”。所以我觉得，问“您爱不爱 AI”，有点像早年问“您爱不爱移动”。

　　Nilay：但当年确实有很多人会回答“爱”。我的职业生涯，其实就是建立在“您爱不爱移动”这个问题上的。答案是几百万用户说：“爱，我想要一个专门聊这个的网站。”

　　Jonah：对。我的意思是，确实有行业人士喜欢“移动”这个概念，但大多数人喜欢的，是移动技术带来的具体体验和使用方式。这就像问“您喜欢微型计算机吗”，回答可能是：“不算喜欢，但我喜欢现在能做电子表格了，不用再……” 所以我觉得，如果把 AI 看作一种计算平台，核心问题应该是：基于这个平台做出来的哪些应用，会让 GenZ 喜欢？而这类应用其实已经有很多了。不管是帮他们写作业、解决实际困难或个人困扰，还是和 ChatGPT、Claude 这类工具对话，我觉得大家对 AI 既有热爱，也有抵触。我们只是生活在一个高度极化的世界，什么东西都容易变成爱恨交织的复杂态度。

　　为一种以人为本、富有创意、放大人的能动性、拒绝同质化“废料”投喂、助力个性化连接和朋友互动的新 AI 使用范式与认知框架去努力，我觉得这是必须争取的方向，因为未来肯定会出现各种反乌托邦式的 AI 应用。但我相信，我们能做出独特的产品，让大家透过应用本身、透过它带来的趣味体验和社交连接，而不是透过平台技术本身，去感受这个新计算平台的真正价值。

　　Nilay：我很期待看到这一切怎么展开。交易什么时候交割？时间线怎么安排？

　　Jonah：希望能在本月底前完成交割。

　　Nilay：好。那到时候您和 Byron 得再来一趟，给我看看那款能让 Google 抖三抖的 AI 赋能版 “YouTube”。

　　Jonah：哈哈，跟他聊肯定比跟我聊有意思。

　　Nilay：我之前跟他聊过，他确实个性鲜明。我是真心好奇。您描述了一些挺宏大的产品和愿景，我特别期待看到它们落地。您很快得再来做客。Jonah，特别感谢您今天来 Decoder。

　　Jonah：谢谢邀请。

　　本文来源：【探显家Attention】公众号

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责任编辑：赵莹