9月的上海，第48届世界技能大赛开闭幕式的信号，从世博文化中心出发，国内国际两路并发——一路发往世界技能组织平台，一路提供给46家境内外持权媒体，覆盖24个国家和地区。

　　这条国际信号的指挥链，一端在世博文化中心，一端在上视大厦十三楼。

　　198人，160多个昼夜，SMG完成了第48届世界技能大赛开闭幕式的直播创制任务。

　　而在近期的内部讲话中，上海广播电视台（SMG）台长宋炯明以世赛为切入点，提出了一个判断：“世赛证明，SMG真正的优势在于体系作战、整体作战。”

　　围绕这一判断，他进一步剖析了当前内部协同中存在的结构性问题。

　　宋炯明在讲话中将这一问题拆解为多个层面：

　　在体系内部，“频道与频道之间、频道与技术平台之间、内容端与经营端之间、子公司与子公司，都要拆掉‘部门墙’、打通‘数据墙’”；在上市体系与非上市体系之间，他指出两边各有禀赋——上市体系“有资本平台、有产业资源、有市场化机制”，非上市体系“有主流价值阵地、有内容创制能力”，需要在重大项目、重大IP、重大平台上统一谋划、统一配置。

　　宋炯明说了句话：“协同不是‘配合’，而是‘化合’，追求一加一大于二。”

　　这一表述切中了当前省级广电改革的核心命题。

　　从“配合”到“化合”　协同的本质是机制

　　“配合”与“化合”的区别，在于协同的驱动力不同。

　　配合通常依赖临时协调和个人关系，项目结束后协作关系即告终止；化合则要求组织内部形成稳定的资源调配机制，不同业务单元之间存在结构性的相互依赖。

　　世赛开闭幕式直播正是一次典型的“化合”场景：技术团队、外制团队、融媒体中心、国际传播团队、东方明珠传输公司等多个业务单元在同一指挥链下协同运作。

　　国际信号需同时提供给世界技能组织平台和46家境内外持权媒体，国内信号需中央广播电视总台财经频道、东方卫视大屏，看东方等互联网小屏分发，技术层面要求超高清制作与多链路备份，传播层面需要中英文双语同步推送。

　　这类任务无法通过单一频道或部门完成，必须依靠跨体系的资源整合。

　　但需要指出的是，世赛这类国际级重大赛事属于“战时协同”——外部任务压力迫使各部门突破边界。

　　而如何让这种协同从重大任务下的临时状态，转为日常工作中的常态化机制，正是宋炯明在讲话中专门论述的问题。

　　他表示：“要及时总结经验、形成机制、复制推广，让协同从‘个别案例’变成‘普遍做法’。”

　　需要注意的是，这一转型并非SMG独有，而是当前全国省级广电系统性变革面临的共同课题。

　　全国广电的协同实践　不同痛点，不同路径

　　国家广播电视总局在推进主流媒体系统性变革中明确提出，要“推动广播电视台打破传统以频率频道这种分散分割的方式来配置资源的情形，建立适应全媒体发展的组织架构和工作流程，一体策采、多元生产、全媒体传播，使传统业务和新媒体业务深度融为一体。”

　　近年来，多家省级广电和城市台在系统性变革中探索协同机制，路径各有侧重。

　　湖南广电：双平台协同与工作室制

　　湖南广电是国内较早推进台网融合的省级广电。

　　湖南卫视与芒果TV推行“双平台”协同机制，实行扁平化管理，设立工作室制度，据2021年广电总局官网信息，双方5000余名内容制作人员形成统一生产体系。2024年，湖南卫视原刘伟工作室、刘建立工作室合并组建“好六超级工作室”，围绕同一IP进行跨频道纵深开发。

　　此外，湖南广电还设立了“芒果全景生态协同工作站”，整合四平台、芒果MCN、快乐购、马文投、快乐通宝等资源，对外输出从单一交付转向打包服务。

　　湖南的协同路径，核心是解决“台网两张皮”问题——通过组织架构合并和工作室制，将传统电视频道与互联网平台的内容生产打通。

　　河南广电：内容生产端的组织整合

　　河南广电将文艺部、纪录片工作室、精品创作部与技术制作、演艺场所、市场营销等资源整合，成立“全媒体营销策划中心”，实现策划、创意、技术、宣推的一体化运作，还成立河南唐宫文创科技集团，将内容IP开发与商业运营绑定。

　　近年来，河南广电持续推进供给侧改革，年轻制片人可主导亿元级项目，每年开展出彩项目评选，单项目最高奖励150万元。

　　河南的协同路径，核心是将内容策划、制作、宣推、营销整合为统一作战单元，使《唐宫夜宴》《端午奇妙游》等文化IP能够实现从内容创意到商业开发的全链条运作。

　　江苏广电：数据中台与技术协同

　　江苏广电以“荔枝云”统一架构为基础，推进内容大数据与用户大数据整体规划，打破各部门之间的数据孤岛；依托江苏有线建设国家文化大数据华东区域中心，探索数据确权、交易、分发等服务。

　　江苏的协同路径，核心是通过统一的数据中台建设，实现跨部门数据共享，为内容生产和经营决策提供统一的数据底座，解决各频道、各部门数据分散、用户画像和内容数据无法打通的问题。

　　珠海传媒：地市级台的组织架构重构

　　2025年8月珠海传媒发布系统性变革方案，提出“拆观念之墙、拆机制之墙、拆版块之墙”，推出8大变革行动、31项改革举措，推动采编力量90%以上向新媒体转移，打造超过20个特色IP和一批融媒工作室，推行“揭榜挂帅”“主理人制”等项目化运作机制。

　　珠海的协同路径，核心是通过组织扁平化和采编力量整合，使地市级有限的新闻资源能够集中服务于新媒体主战场。

　　上述各家电台的实践，路径不同，但底层逻辑一致——都是在应对资源分散、条块分割、各自为战等结构性问题。

　　传统省级广电的组织架构以频道、频率为基本单元，每个频道独立配置内容生产、技术支持、经营团队，形成相对封闭的业务闭环。

　　这种结构在传统广播电视时代效率较高，但在媒体融合下面临三重挑战：

　　一是用户触达从频道端转向移动端，内容需要跨平台分发，单一频道的生产能力无法覆盖全渠道运营；

　　二是客户需求从单一广告投放转向整合营销，需要内容、技术、数据、场景的打包服务；

　　三是数据分散在各频道编播系统、经营部门和用户平台中，难以形成统一的用户画像和决策依据。

　　为此，有观点认为，要“打破科层结构，建立平台组织，全面推行以业务流和价值链为核心的项目制、工作室制”。

　　这种转型的核心，是组织单元从“频道”变成“项目”——项目制意味着内容、技术、经营、推广等资源围绕具体项目临时组合，项目结束后按贡献分配收益，再进入下一个项目。它打破了频道之间的人员边界、数据边界和利益边界。

　　拆墙的深层难点：利益分配、数据打通与考核机制

　　从“频道本位”转向“项目本位”，说起来容易，但真正落地面临三个层面的深层难点。

　　第一个难点是利益分配。

　　项目制意味着跨部门协作后，收益如何在参与部门之间分配？河南广电开展出彩项目评选、单项目最高奖励150万元，珠海传媒推行“揭榜挂帅”“主理人制”，本质上都是在解决项目收益的分配问题。

　　在更大的组织范围内，比如涉及上市公司与非上市体系的跨体系项目，利益分配还面临关联交易定价、国有资产增值考核等制度性约束——SMG旗下东方明珠作为A股上市公司，与非上市体系之间的协同就需要遵循资本市场规则。

　　第二个难点是数据打通。

　　组织架构调整了，但如果数据仍分散在各部门的编播系统、经营数据库和用户平台中，协同就只是“物理叠加”而非“化学反应”。

　　江苏广电建设“荔枝云”统一架构、推进国家文化大数据华东区域中心建设，正是要打通数据底座。数据打通不仅是技术问题，还涉及数据权属、数据安全、部门数据责任边界等管理问题。

　　第三个难点是考核机制。

　　传统广电对频道的考核是独立的——收视率、市场份额、广告收入。跨部门项目的贡献如何计入各部门考核？湖南广电推行湖南卫视与芒果TV双平台统一考核，河南广电提出“以贡献论英雄”，都是在调整考核导向。但考核机制涉及每个员工的切身利益，是改革中较为吃力的部分。

　　宋炯明在讲话中提出的“资源共享、流量互导、客户互荐、利益共享”，实际上对应了这三个难点：资源共享和流量互导解决业务协同问题，客户互荐解决经营协同问题，利益共享解决分配机制问题。

　　而这四个方面能否真正落地，取决于考核机制能否同步调整。

　　然而，面对严苛的媒介竞争环境，各广播电视台唯有让协同从“个别案例”变成“普遍做法”，才能推动公共价值、内容价值、产业价值协同兑现。

责任编辑：凌美