媒体融合系列之高端对话:吕焕斌VS徐立军(上)
| 德外5号| 2020-11-17
【流媒体网】摘要:对于有抱负、有实力的“媒体大厂”来说,在网上自建平台是唯一一条可以赢得长期发展的路。

  马栏山的秋天烟雨蒙蒙。年轻的粉丝们在金鹰影视文化城门口排着长队,有序地用手机扫着二维码,正准备参加一场由湖南广电主办的活动。类似情形在这里年复一年反复上演,让人不由得意识到:一批又一批积极热忱、青春常在的“粉丝用户”,既是湖南广电的宝贵“财富”,也是其不断推陈出新的动力之一。

  而在欢城的二层,闹中取静,一场别开生面的“烧脑”对话,正在进行。

  这场对话源自一本书。2020年初,央视市场研究(CTR)执行董事、总经理,CTR媒体融合研究院执行院长徐立军收到了一本《媒体融合的芒果实践报告》。寄书人正是时任湖南广播电视台党委书记、台长,湖南广播影视集团党委书记、董事长吕焕斌。两人约定,在春节之后,就媒体融合的行业发展现状,进行一场高端对话。

  然而,突如其来的疫情,让这场对话延宕了8个月之久。2020年10月中旬,这场姗姗来迟的对谈,终于兑现。

注:左一吕焕斌,右一徐立军

  流媒体平台:真正的黄金期尚未到来

  徐立军:我在今年春节前后拜读了您寄来的《媒体融合的芒果实践报告》一书,受益匪浅,也有一个突出的感受就是,这本书在实操层面写得非常细。我跟一些业内同行也聊到您这本书,很多人也有同感:感觉湖南广电压根不怕别人学走这些经验。湖南广电是真的不怕别人把这些东西学走吗?还是别人根本学不走?

  吕焕斌:能不能学是其次,最重要的是必须要做。当然,并不是所有的媒体都能做平台,但是对于有抱负、有实力的“媒体大厂”来说,在网上自建平台是唯一一条可以赢得长期发展的路。去年几家“媒体大厂”的一把手到湖南广电参观,感慨“自己没机会了”。但我觉得现在也不晚,并且晚也不意味着这件事就不值得做了。实际上,你不得不做,你不做你就完了。

  徐立军:您觉得,同行们是下不了这个决心,还是思路或者思维上有其他的顾虑?

  吕焕斌:我认为是下不了决心。迪士尼总裁罗伯特·艾格在《一生的旅程》一书中自述,几年前他们就有做独立流媒体平台的想法,但因为一些顾虑搁置了,比如:入局流媒体的公司不乏实力强劲者,但活下来的也不过寥寥几家;错过早期的红利期,迪士尼是否还有机会;以及从零开始做平台,面临新型人才欠缺等问题。

  2019年,迪士尼“曲线救国”收购21世纪福克斯,并拿下了Hulu的控股权。2014年,我曾到访Hulu,这家公司里基本都是传统电视台的“老人”,没有互联网公司通常所见的朝气,我当时就判断这个公司没戏。迪士尼手握强有力的版权资源以及两个垂类资产——ESPN和Hulu平台;但是直到2019年11月,迪士尼才下定决心,推出流媒体平台Disney+,上线5个月,付费用户数就突破5000万。这一切恰恰说明,现在做平台并不晚,流媒体平台真正的黄金时期尚未到来。

  徐立军:这几年我们也一直在观察海内外各种各样的媒体融合模式,很难说哪个模式就能够放之四海皆准。那么您觉得,芒果模式可以复制吗?

  吕焕斌:其实现在好莱坞五大头部娱乐公司(电影公司)的做法和“芒果模式”是基本一致的:都是以新建的流媒体平台为支撑,凭借丰厚的内容版权资源,重点发展新媒体业务。

  放眼全球,从迪士尼的业务布局和相关数据,很容易洞察到流媒体是大势所趋。迪士尼的传统业务均呈现下降态势,今年这次疫情对其传统的电影和旅游业务版块的影响几乎是毁灭性的,迪士尼乐园历史性闭园;而与之形成鲜明对比的是,其新媒体平台Disney+成长迅速。中国和海外面临着同样的问题:流媒体正在撼动着传统广电的根基,我们做可能死,不做肯定死。与其等死,不如“找死”——抱着必死的决心,才能冲出一条活路。看到报道,上海SMG宣布东方卫视&BesTV+流媒体战略正式落地。有媒体这样描述SMG的这次行动:“芒果超媒在资本市场的优异表现似乎将传统电视台和在线视频行业之间的竞合关系推到了全新的发展语境下,也让市场尤其是身处媒体融合浪潮中的传统电视台再次正视芒果TV路径的可复制性。”

  徐立军:谈到疫情的影响,有些现象也值得我们探讨:尽管观众在疫情期间收看电视的时间显著增长,但是电视广告收入却明显下滑;广告主因为疫情,在广告投放上变得更加谨慎。与此同时,短视频的迅猛发展,也引发了从业者对于长视频商业模式的反思。前几天我在成都举办的第八届中国网络视听大会上,也听到几位媒体领导人不约而同地表达出“长视频平台在危机边缘”的观点。您对此有什么看法?

  吕焕斌:在我看来,长视频的危机早已存在。疫情之下,虽然电视的收视率、开机率大幅提升,却并不能证明用户开始回归大屏,这只是一个短期效应罢了;与此同时,以长视频为主的流媒体的盈利模式依然单一,很多长视频新媒体平台很难走出烧钱的“魔咒”。然而就管理成本而言,电视台还是要做技术门槛高的内容,这就是我们坚持将长视频定为核心战略的原因。

  然而可以肯定的是,疫情使互联网企业真正迎来了一次发展契机。在此期间,芒果TV的播放量增长可观,平台终端的营收效率也创出新高。

  徐立军:这一点我有同感。包括去年11月份上线的中央广播电视总台旗下新媒体旗舰产品——央视频客户端,在疫情期间的最高日活冲到接近1千万。此外,直播、云招聘、云学堂等线上服务和消费形式,也纷纷开始活跃起来。可以说,疫情催生了用户使用场景的转变,中老年人群的互联网化、数字化被强制性加速,他们在一两个月中迅速学会了网购,学会了扫码,也许常态下这需要3、5年时间才能逐渐被教育、被转化。线上社群化也得到更快渗透。我相信这些才是疫情带给我们行业的长期且不可逆的影响,这些影响都将给融媒行业以及整个社会带来深刻的变革。

  自建平台:背水一战,不一定输

  徐立军:坊间有这样一种说法:当人们一拥而上抢占风口的时候,真正的风口已经过去了。我想,成为行业先锋的必备条件之一,是“当桅杆顶刚刚露出的时候,就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西,并能掌握住它”。从芒果TV的战略走向来看,2014年正式确定为集团唯一互联网视频平台、确立独播战略;再到2018年组建芒果超媒,湖南广电是怎样预判趋势、把握机会的?

  吕焕斌:湖南广电一直有着很强的危机意识。早在2013年,湖南广电就发现,必须建立自己的流媒体平台。2014年,我在湖南广电开干部会议的时候说,不要感觉现在风平浪静,湖南广电似乎还处在高位,但是洪水迟早要来。我们必须要造一艘诺亚方舟,如果不造“芒果TV”这艘方舟,未来会有灭顶之灾。在当时的情况下,台党委会还是有共识的,但若要全台干部达成共识,放弃眼前利益,对于有些人来讲,还是存在着一定的不理解和担心。大伙真正能够心服口服,是在“洪水”真的来了的时候。

  我认为,电视台之所以有影响力,正是因为手上有播出平台,这是真正的话语权。我们说了很多“自嗨”的话,比如“内容为王”,但是没有平台的内容,你根本连用户都找不到。没有平台的融合发展,都是文字游戏。

  徐立军:所以湖南广电提出了“融合发展,以我为主”的战略。

  吕焕斌:是的,“以我为主”就是做自己的平台,而不是抱别人的粗腿。当初对于是否可以做出一个新平台,我们也是没自信的,也考虑过和其他商业平台合作或者以收购的方式来组建。但是,兜兜转转,到2014年我们才最终决定走自建平台这条路。

  徐立军:感觉湖南广电“自建平台”的战略想法,是在被客观环境逼得无路可走的时候,摸索到的一条出路。

  吕焕斌:对。如果前方没路了,那就必须自己踏出路来。首先要坚定信心。因为我们广电人大都是文科生,而构建互联网平台似乎是理科生做的事情。

  我在2013年曾经说过,这是一场文科生和理科生的较量,我们都在征服一座名叫“媒体”的山峰。我们以为BAT在做技术,但最终他们在争话语权、在做媒体;而做媒体是我们的老本行,只是现在这个媒体的性质是互联网化的,如果我们不做就被他们攻占了。对方是从技术的路径往上攻,发展社交媒体、网络媒体;我们是从传统媒体的路径往上攻,最后看谁能占领制高点。我们文科生只能背水一战,况且我们不一定会输。

  2014年8月18日,中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》,这使得我们之前的思考和实践,终于有了政策的依据和支持。

  徐立军:说到这里,我记得您在书中提到,在2015年2月,湖南广电党委会正式通过了一个有关媒体融合顶层设计的文件,就是那个“23条”。

  吕焕斌:“23条”的全称是《湖南广播电视台建设新型主流媒体若干意见》,这是湖南广电媒体融合发展的规划性文件。之后我们又在浏阳“731基地”召开了中层干部大会,就是“731会议”。

  大家一起讨论,达成共识,集体决策。也就是在这个会上,布局了“融合发展、以我为主”的战略,构建了“一体两翼、双核驱动”的媒体融合芒果模式。“731会议”前后开了将近一个星期的会,所有中层干部都参加,每个人都表态,把思想和话语体系统一起来。

  徐立军:提到自建芒果TV平台,还涉及到一个问题,就是版权。当年湖南广电停止将热门内容版权分销给其他商业流媒体平台,投向刚成立不久的芒果TV,这件事在业界也引起了不小的争议。

  吕焕斌:是有争议,因为湖南广电那时版权一年的分销收入有好几个亿。2013年,《我是歌手》《爸爸去哪儿》等单个节目的版权收入能到一两个亿。我们顶住压力,没有跟商业平台签3到5年的中长期版权协议,而是一年一签。2014年,我们正式宣布不做版权分销了。

  据迪士尼的同行介绍,他们在版权方面就很被动,Disney+在2019年11月上线,但在此前分销出去的版权,要到2023年才能完全收回。湖南广电制定湖南卫视和芒果TV“一体两翼、双核驱动”的战略,源于这样一个认知——只输出版权,把自己做成一个内容提供商的话,是没有前途的。

  躬身入局,才是真正的一把手工程

  徐立军:事实上,没有2014年之前的思考、权衡筹备以及试错实践,事情也很难做成。这两年我们拉了一个有关我国媒体融合领域的核心问题单,涵盖了媒体领导人在面对媒体融合业务时无法回避的一些问题。比如新老媒体的关系问题,就像湖南卫视和芒果TV的关系,在您看来,这两者到底是父子关系还是兄弟关系?

  吕焕斌:兄弟关系。湖南卫视是老大哥,负责干活养家;芒果TV是小弟,起初要好好读书、修炼,但最终他也要扛起养家的重担。湖南卫视经营体量最大,是湖南广电真正的发展支撑,它的资源支持全台业务发展。我们对芒果TV的目标也很明确,不是烧钱而是挣钱,哪怕赚得少些;与此同时必须快速成长。预计今年芒果TV的利润应该在十七八个亿左右。

  卫视资源支持芒果TV的发展,涉及到在系统内做资源切割,这就需要一把手给予坚定支持。在实际工作中,每一个关系都要协调,每一份资源都要沟通,甚至过问到具体栏目和短视频的拆条,这是一个开创性的工作,当时不管台里、圈内还是投资界,对芒果TV并不看好,台党委的大力支持相当重要。

  徐立军:非常受启发。大家都知道,媒体融合是“一把手工程”,因为没有一把手的重视,资源无法协调。但是没想到您说的一把手工程,是一把手真的要潜下身来,躬身入局——在我看来,也许只有身在局中,才能真正当好一把手。

  不能过“手心向上”日子

  徐立军:您提到芒果模式的三要素,就是自有平台、一把手工程和市场主体。广电面向市场主体的机制体制改革也是业界同行普遍面临的最难啃的硬骨头。我们也提出,中国电视要真改革、敢改革、会改革。近两年,全国很多媒体机构的巡视整改工作中,都会提到一个普遍问题:就是媒体融合推进不力。对此您怎么看?

  吕焕斌:我觉得现阶段的媒体融合尚存在不少问题,比如,一些媒体在各说各话,到底什么是媒体融合?指标是什么?如何衡量推进的程度?如何看待“做空架子”或者“比划两下交差”的行为?我觉得上述这一系列问题,决定了一家机构媒体融合的最终成效。如今,好莱坞大厂都已经觉醒,因为他们知道,不变革就会“死”。

  徐立军:那么在这种情况下,为什么湖南广电可以把机制体制改革做下去、做到底呢?有什么窍门可以跟大家分享?

  吕焕斌:我认为,真正的市场主体应是多种所有制的,有各类的经济成分参与,受市场监督,按照市场规律运行,同时由市场给出估值——只有真正的市场主体,才适合做市场业务。

  湖南广电的机制是这样的,为了充分释放机制体制的活力,2018年省委推动广电改革重组,我们做了三个转变。1、主体集团化,实行“一个党委、两个机构、一体化运行”的管理模式,组建集团公司,向统一的市场化主体转型。2、运营一体化,频道成立一体化运行公司,实现各媒体的公司制运营;3、资源资本化,对优质业务资源进行孵化培育,推动资产的资源化、资源的资本化和资本的证券化。

  徐立军:我记得在您的书中有一个细节,你曾经制定了一条“铁律”,就是:您会在每周一上午召开芒果传媒的经营管理例会,所有涉及经营的中高层管理者必须参加。包括外地常驻人员,也须在每周一搭乘早上六点的飞机赶来开会——这种电视台一把手每周召集经营管理例会的情况在传统媒体行业是少有的吧……

  吕焕斌:芒果传媒是湖南广电的全资控股集团公司,我当时兼任芒果传媒的董事长、党委书记,党委的大部分同志是芒果传媒的董事。在每个星期一的上午,我们会召开芒果传媒的经营管理例会,芒果传媒旗下的快乐购、快乐阳光(芒果TV)、天娱传媒、金鹰卡通、芒果互娱、芒果投资等公司,需要简单汇报上周的基本经营情况、遇到了什么问题,以及都有哪些重大事项——这是雷打不动的要求。

  徐立军:所以你们是把一上午的时间都给了芒果传媒的经营管理例会?

  吕焕斌:对,就是一上午。因为湖南台素来有注重经营的传统,这是我们安身立命之本。只有把产业做大做强了,才能更好地反哺主流宣传。

  徐立军:这也是湖南广电与众不同的地方。

  吕焕斌:没错,我们做事的逻辑是:必须要让市场接受你的产品,并认可产品的价值;让消费者或者特定的市场主体心甘情愿地主动为你的服务和产品付费。做任何事情,当你“手心向上”时,也就是去讨去要的时候,那就意味着“吃饭”成问题了。

  徐立军:“手心向上”,这个比喻很贴切。中央广播电视总台领导也提出:“宣传是生命线,经营也是生命线。”这句话非常有份量。事实上,在很多人看来,这属于事业体制的行政管理逻辑,和要生存求发展的市场竞争逻辑,往往是互相矛盾的两种存在,这也是许多同行在实际经营管理当中面临的一个问题。湖南广电是怎样化解这道难题的?

  吕焕斌: 湖南广电把业务分成两类:一类是非市场业务,一类是市场业务。如果让国企来做开放性的市场业务,很有可能在竞争中处于劣势。无论是对内还是对外业务,都应该由市场来进行调配定价,比如实现资本化、证券化,这有助于融媒体工程的可持续发展。同时,对企业的估值需要得到市场承认,这样才能吸引更多的人才进来。虽然现在湖南广电还没有高管持股,但至少按市场逻辑来进行资源分配。湖南广电参考了几个大型互联网公司的利润、业绩模式,参照行业标准来搭建薪资结构。今年中共中央办公厅、国务院办公厅最新印发的《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》,就明确提出要发挥市场机制作用,创新媒体投融资政策,增强自我造血机能。这对行业的改革创新是重大利好。

  徐立军:其实,不单是湖南广电,整个中国电视行业的辉煌,也得益于之前的市场化机制改革,淡化行政色彩,充分释放了行业的活力。所以说归根结底,还是习近平总书记说过的那句话:“逢山开路,遇水架桥,将改革进行到底。”

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责任编辑:侯亚丽

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