风行周灿:左手内容右手渠道 打造中国版Roku
佚名| 36氪| 2018-06-19

   【流媒体网】摘要:2017年4月,Roku在电视网络终端的普及率方面仍超过亚马逊、谷歌和苹果等对手。此后,Roku也开始出售智能电视。

 


 

  如果你看过正热播的《西部世界2》或大红大紫的《权利游戏》,那你一定对HBO不陌生;如果你曾听说《纸牌屋》或《超感8人组》,你一定也听说过Netflix;而更为知名的国外内容网站YouTube相信你一定早有耳闻。

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  但你可能有所不知的是,一家看似默默无闻的美国流媒体平台服务商——Roku,去年一跃成为纳斯达克新贵,在开盘后的几分钟内涨幅超过30%,最终涨幅高达67.86%。此后,Roku市值一度高达45亿美元。

  最早以硬件起家的Roku,此前在美国市场售出了超过1000万个用于连接电视的网络终端设备,根据市场研究公司comScore的数据显示,2017年4月,Roku在电视网络终端的普及率方面仍超过亚马逊、谷歌和苹果等对手。此后,Roku也开始出售智能电视。

  而如今的Roku已改变其战略,专注于平台业务。目前,平台业务已在Roku收入中占导地位。2017年,Roku在广告和服务费方面的收入增加了一倍以上,达到了7510万美元,远远高于其对手的平均水平(6150万美元)。长期以来,Roku平台业务的毛利率达85%,而且,这个比重还在一直增长。

  而在国内,Roku也有不少效仿者。

  “中国Roku”离Roku还有多远?

  中国的效仿者离Roku还有多远?二者有何异同?Roku的模式如何本土化?记者采访到了风行CEO周灿。近来风行打出“成为中国版Roku”的口号,他或许能提供这些问题的答案。

  先说说风行与Roku的商业模式的差别。

  如上文所言,早前的Roku通过出售电视的网络终端连接优质内容厂商。不过,如今与其说Roku是硬件制造商,不如说它已成功转型为一个内容平台的运营者,流媒体视频业务才是其主营业务。

  Roku既会向亚马逊、Hulu、Netflix和YouTube等内容商开放接口,也会在一些电视品牌出厂前预先安装自己的OS系统,这两者所带来的广告收益利润丰厚,而前者尤甚。

  而要做“中国Roku”的风行则略有不同。

  “许多人现在仍然把风行等同于风行电视,但从一开始,风行就不是经营单个的电视品牌,而是一家技术驱动型公司。风行电视只是终端的业务之一,风行的OTT业务更多建立在平台的定位上。”风行CEO周灿告诉记者。

  周灿给记者画了一张图,左边写着内容,右边写着渠道,在内容和渠道之间,周灿画了一条线:风行的逻辑就是玩转两方,将内容和渠道连接起来,帮双方做到效率和收益的最大化。

  周灿所说的内容,涵盖电影、电视剧、动漫、少儿、综艺、体育、新闻、PGC八种内容形式,主要由百视通(BesTV)提供。作为风行的第二股东,东方明珠旗下的百视通是国内最大的IPTV内容提供商,拥有4000余部热门电影、1000多部电视剧、超过7000小时的综艺节目以及超过5000小时的纪实节目。其中,院线电影的覆盖率超过90%,央视、卫视等热门剧也实现了同步跟播。

  受益于股东关系,百视通扮演了牌照提供方和内容提供方的双重角色,且将内容日常运营和变现都交给了风行。这不仅为风行提供了海量优质内容,还大大降低了风行的内容获取成本,同时形成了逻辑闭环。

  根据奥维云网今年4月底发布的《2018年OTT电商消费趋势报告》,“内容资源丰富度”是消费者考量的重要标准之一,有93%以上的消费者在购买智能电视时会考虑其自带的内容资源。

  周灿所说的渠道,则不仅包括风行电视和JVC电视,还包括与其合作的其它品牌电视中的FUNUI操作系统,目前,风行已经与20多家品牌商达成了合作。

  周灿表示,在风行的平台上,包含了OS和视频的运营服务,并进一步延展出“双轮驱动”战略。第一个轮子是风行的“自有品牌”,主要由风行电视和JVC电视构成。第二个轮子是“OS输出”,将各种品牌电视变成合作渠道和载体,以FUNUI系统作为连接器,为传统品牌做深度定制。

  周灿所谓的“双轮驱动”战略,本质是将目光锁定在了更高的一个维度:在市场行情整体向下的局势中,与其同维竞争,不如升维合作。

  有了明确的战略,落实到软硬件产品中,风行与Roku也有各自的特色。

  Roku的主要硬件业务,是通过销售能够播放电视节目和能播放Netflix、Hulu、YouTube、HBO、Showtime等主流流媒体节目的电视网络终端。

  Roku的硬件设备以简单易用、节目丰富等特征被用户喜爱,共有超过1800个频道。该公司在去年9月曾表示,自己已经在美国市场售出了超过1000万个流媒体视频网络终端产品。此外,Roku用户总计每周会收看3700万小时的流媒体内容,这个数字是竞争对手AppleTV、谷歌Chromecast以及Amazon Fire TV的2倍。

  此外,Roku也有自己的电视业务。外媒报道,第一季度,美国每销售四台智能电视就有一台是Roku电视。去年,该公司新增660万用户(同比增加150万)。

  不同于Roku以电视机和网络终端为主要硬件,风行的终端专注于电视——2015年12月风行电视发布,采用了自主开发的FUNUI。

  近年来Roku的重心逐渐偏向平台上内容和服务的运营,而风行一路走来,业务也远不止于电视和操作系统。用周灿的话说:风行是一家基因极其复杂的公司,由内容、互联网、制造、牌照等多种DNA组合而成。而“整合”是其近年来的关键词之一。

  风行何以形成如此复杂的基因?这里就不得不提它的资本运作了。

  2015年9月,兆驰股份、东方明珠、风行在线、海尔和国美宣布将以资本入股的方式深度合作。

  此次资本运作对于风行而言无疑是极其重要的,当然也在业务层面很大程度上助力风行。

  比如周灿谈到,兆驰作为国内最大的彩电ODM生产商,在业内深耕多年。在兆驰的支持下,风行能够在合作品牌的全部终端、或强势品牌的部分批次和型号上,通过优惠政策或合理的价格体系,捆绑安装风行的OS系统。

  这也是风行与Roku的一个共同之处——Roku的几轮融资拿到的也不仅仅是钱。

  比如,2013年,Roku通过融资募得6000万美元,投资者包括媒体巨头赫斯特集团、新闻集团、子公司英国天空广播公司等。面对来自苹果、微软、谷歌、索尼等越来越多的竞争对手,该公司利用这笔资金建立了新的合作伙伴关系,也继续拓展了其在电视网络终端领域的市场份额。

  市场疲软,获取“超级用户”才能弯道超车?

  周灿说:“风行要做好中国的Roku,需要坚持自己的互联网平台的运营思维,既要在自有品牌商提高销量,也要将OS输出做到行业领先。”2018年,风行希望成为互联网电视行业中可运营终端数从0到1000万台用时最短的厂商。(有意思的是,前文提到,Roku此前公布在美国市场售出的网络终端数量也是1000万。)

  然而中国市场与美国的大为不同,电视与网络终端也不能相提并论。这个“小目标”的背后,是中国互联网电视行业风起云涌的六年,以及疲软的近况。

  2012年,从乐视发布超级电视开始,小米、暴风、风行、看尚、微鲸等互联网电视品牌各自推出了终端硬件,以技术、内容和体验等方面的优势,对传统电视厂商产生了巨大的冲击。压力之下,传统厂商也纷纷推出了自己的互联网电视品牌,如海尔的MOOKA、创维的酷开、TCL的雷鸟等等。

  然而到了16年末17年初,向来打“低价”牌的互联网电视品牌因上游供应链面板涨价的压力开始涨价,互联网电视的发展势头也逐渐减弱,增长乏力甚至陷入困境。与此同时遭遇冲击的传统电视厂商很快就反应过来,迅速补齐系统、内容等方面的短板,与互联网电视的差距越来越小。

  然而整个互联网电视市场并不容乐观,据奥维云网彩电业年度分析报告显示,由于面板成本上升外,互联网品牌疲软以及乐视“帝国”的轰然倒塌等因素,2017年中国国内彩电市场受到重创。2017年(第十三届)中国平板电视行业大会公布的数据也显示,2016年年中互联网电视品牌整体份额高达20%左右,而在2017年这一数字则下滑到了10%。

  从喧嚣到沉寂,互联网电视行业引发了周灿的许多思考。他向记者提出了一个“古典互联网”和“超级用户”的概念。从2011年团购网站引发了“千团大战”之后,整个互联网市场的商业模式从获客、打磨产品、探讨盈利模式过渡到了补贴、烧钱、再融资的商业模式,周灿把这称为“古典互联网”时代的结束,“这样的变化,必然会给企业带来盲目获客,盈利难以为继的问题。”

  在互联网电视的烧钱和补贴大战中,企业并不关心获取的用户是否可以为企业带来终身价值。而用户是否具备价值,有一个公式可以验证:“ROI=终身用户价值/获客成本”,结果需要大于3。周灿认为:这样的用户,可以被视为真正有价值的“超级用户”,也是企业要想持续经营,真正需要把握的用户。

  而风行要做的,正是一家要能持续获取“超级用户”的公司。“2017年,许多企业做电视,每台电视要亏1000多元钱。大家拼命以烧钱的方式去跑,最后一地鸡毛。所以我们要考虑的,一定是马拉松的商业模式。我作为一个实业的经营者,希望能带着企业,跑得尽量久一点。”周灿说。

  其实,周灿所谓的“超级用户”思维,本质上是企业对用户的关注重点,从向外扩张的新用户获取,转向向内而生的已有用户关系深度经营。

  它要求企业不追求所谓的流量,不去盲目扩张,而是沉住气用心打磨产品,一直围绕着用户存量提供价值,进而通过良好的口碑产生杠杆效应,获取更多的用户。这要求企业的产品在技术手段、产品能力、体验细节、内容连接、反馈机制等的完整构建。

  放眼如今互联网电视行业,可谓“风起再起”,互联网巨头与互联网电视企业的联姻成为2018年以来的一出新上映的大戏:百度战投创维酷开,腾讯、苏宁、京东等巨头入股乐融致新,京东入股雷鸟……互联网巨头竞相布局彩电终端,意在争夺以大屏幕为入口的“客厅经济”市场。

  在浪潮再次搅动的行业中,风行仍坚持“左手内容右手渠道”,围绕“超级用户”潜心创造价值,实属不易。

  后记:本次访谈在五月初,随后的6月6日,风行联合百视通、流媒体网举办了2018OTT新业态运营峰会,正式提出了“闭环开放、共创共享”的发展理念,向外界释放了“OTT连接器”的信号,为“中国版Roku”之路留下了一个重要注脚。

  以下是36氪与周灿的对话:

  36氪:兆驰作为实业收购风行,身为这场实业收购互联网公司的亲历者,您对这两个不同的产业是怎么看的?

  周灿:兆驰作为国内最大的彩电ODM生产商,在业内深耕多年。在兆驰的支持下,风行能够在合作品牌的全部终端、或强势品牌的部分批次和型号上,通过优惠政策或合理的价格体系,捆绑安装风行的OS系统。

  另外,作为风行的第二股东,东方明珠旗下的百视通是国内最大的IPTV内容提供商。受益于股东关系,百视通扮演了牌照提供方和内容提供方的双重角色,且将内容日常运营和变现都交给了风行来做。这大大降低了风行的内容获取成本,同时形成了逻辑闭环。

  36氪:兆驰为风行在成本和获客上,提供了哪些优势条件?

  周灿:兆驰对于我们的渠道来说,是承担了一个整体方案提供商的角色。他们不仅为渠道方提供了产品的设计、研发、制造,也提供了产品的软硬件服务。

  很多时候,兆驰会直接帮助我们与客户做一些谈判。同时,对于兆驰来说,与我们的合作,也可以为他们的客户提供更多价值,又给我们输送了客户,这是我们非常重要的获客来源。

  36氪:兆驰与风行联合,对兆驰来说,得到了哪些实业转型、“互联网+”的机遇?

  周灿:我们帮兆驰集团提供了n+1的“1”,也就是提供了互联网企业的软性能量。现在,许多实业都在提如何做“互联网+”的“硬件软化”:比如美的现在很重要的股东是小米。

  所有企业现在都很关注如何把自己的核心竞争力提炼出来,再输出给别人。例如许多企业也在做供应链金融:大企业今天的融资成本偏低,中小企业融资成本偏高。通过供应链金融的互相转移,实现双方获益。

  我们为兆驰做的“互联网+”,相当于帮他们做了运营和服务的软化。与此同时,我们也在不断提炼自己的核心竞争力。我们也在思考,自己的竞争力首先是OTT的平台,另外还有基于传输的竞争力,这是否也可以向外输出。

  36氪:风行基于传输的技术竞争力可以输出给哪些客户?

  周灿:风行传输的核心竞争力是基于P2P、CDN传输的技术。风行从2005年成立开始,就一直在研究如何用最低的带宽去传输最高品质的视频内容,这是我们一直领先的技术优势。

  在传输领域,这个行业曾有三家公司做到领先的位置,分别是迅雷、快播和风行。迅雷现在在做闲置带宽的整理,我们也在做类似的事情。

  虽然风行还没有推出硬件产品,但我们已经把这个技术输出给了云服务、CDN提供商等企业,帮助他们降低传输成本,从他们降低的成本中,再做一些返利给到风行。现在,我们已经有三四个类似的项目合作。

  36氪:当下的互联网电视市场生态如何,风行对自己的战略定位是什么?

  周灿:互联网电视的本质实际上分为两块:一边是内容,另一边是渠道。在内容一方,中国具备竞争力的大概有三五家。除了BAT巨头,也有芒果和我们。渠道一方,有超过25家竞争应该也不为过。

  这个市场的总份额不变,只能容纳这么多电视品牌。那么,大家如何互相PK?商业逻辑不是以多胜少地打群架,25家渠道各自分得的用户可能是300万到2000万不等。在内容方,每家分得的用户大约是五六千万不等。这种情况下,内容方当然会占据主导地位,渠道方则没有议价权。

  风行要做的,就是如何把两方连接起来。我们坐拥百视通的内容,虽然不能与BAT竞争,但也不弱太多。我们本身也具备内容的运营基因,又具备制造业的渠道基因。同时,我们又有强大的广告渠道和变现能力。过去,渠道方能卖的就是开机广告;内容方能卖的是贴片广告。我们把开机和贴片结合到一起,进而实现效益的最大化。

  所以,我们说要做中国的Roku。我们对内容和渠道方说,风行对你们双方,都不是竞争对手。风行更关心的是如何在连接两方的同时,做好运营和变现。

  36氪:目前,风行主攻的终端渠道有哪些?如何在BAT的垄断中切到属于自己的蛋糕?

  周灿:首先,我们自己拥有牌照。其次,对渠道方来说,我们的内容在头部剧集上虽然稍逊色于BAT,但提供基础内容我们没有问题,可以满足渠道的基本需求。

  在此之上,我们面对渠道的定制要求,可以提供高度的灵活性。因为风行是一家基因极其复杂的公司,由内容、互联网、制造、牌照等多种DNA组合而成。我们与渠道方合作时,可以为他们定制各种诸如年包、季包、月包等服务。

  而类似BAT这样的公司在服务客户时,很难轻易改变自己的策略或者定制,他们需要对合作伙伴一视同仁。但我们这种组合型的基因,可以把效率和灵活性发挥到最好。跟合作伙伴交流时,可能对方提出一个方案,我们两三天就能配合或者解决。

  风行具备这样的优势,不是短期内可以锻造出来的,是缘于我们多年来的基因组合和运营经验。

  36氪:现在,互联网电视已经渐趋沉寂,开始比拼运营能力。风行具备内容运营的优势,为什么还要坚持做终端?

  周灿:首先,电视能带来的销售收入仍然很大。其次,电视产业还是有利润可挖的。第三,我们(兆驰)是上市公司,不能说硬件赚钱少了,就不做了。况且我们还吸收了8千人的就业,这背后是8千个家庭。

  另外,对于电视这个产品来说,风行的定位非常明确——电视依然会成为家庭的中心。过去,互联网企业曾经设想过路由器会不会连通家庭。路由器看似在云端连接了一切硬件,这个逻辑是通的。但一个本质的问题是:路由器没有显示,没有屏,也就限制了它扩展的可能性。而电视的大屏能提供显示和内容,最后仍然很有可能成为家里所有物物相连的连接器,且可以持续发展很多年。

  许多事情看似是从1到n的叠加,但早晚会出现“n+1”的变化,行业会被彻底颠覆,产生一款革命性的产品。电视也一样,从LCD,到LED,当未来出现“n+1”的改变时,我认为它仍然有可能成为家庭物联网的中心。

  风行要做的,就是坚持把电视做下去,将电视的“n+1”服务做好。让渠道的n加上我们的1后,效率实现最大化,为电视重新赋能。

  36氪:在渠道融合上,风行如何构建自己的战略?风行对运营用户的设想是什么?

  周灿:从渠道方来说,TCL和创维不可能合并,但不意味着不能把他们运营的用户融合到一起。其他互联网公司也一样,是否可以去帮渠道方做内容的运营?实际上这样的机会,在历史上已经出现过两次。

  早些年,欢网曾经帮创维和TCL公司做过内容运营,试图将两家公司的早期用户注入到一家公司里,变成一个大的渠道,通过它去做各种变现。但后来因为各种原因,三方没有融合成功。

  前两年,贾跃亭曾经参股了TCL 20%的股票,成为TCL香港上市的第二大股东。虽然乐视现在遇到了各种问题,但我认为贾跃亭当年的思路还是对的。李东生也是个有大智慧的人,他愿意把TCL的用户交给乐视这样有互联网基因的公司去运营。如果成功的话,乐视加上TCL的用户,很可能将成为中国最大或者最有竞争力的电视渠道,那将对行业产生巨大的冲击。

  当渠道融合后,爆发出整合的优势,它的能量是巨大的。好比分众传媒,十几万块屏,就做成了中国最大的一个平台融合的运营者。而电视行业每年新增几百万块屏,还是放在用户家里,它的影响力更大。但这块屏的价值,没有被深度地挖掘出来。

  风行要做的,是做好屏之间的连接器,通过屏再去连接人、连接物,进而去连接家庭。所以,虽然品牌之间的并购很难发生,但用户的融合是有可能的。而且,传统的渠道方运营和变现能力偏弱,这也是传统企业今天要请互联网企业一起帮他们把“n+1”中的“1”做大的原因。

  36氪:当下,互联网电视市场进入了比较沉寂的下半场,你如何为风行打造持续竞争力?

  周灿:我认为,近年来互联网发生一个巨变的节点是在团购的“千团大战”中。在那之前,商业模式是获客、打磨产品、探讨商业模式。在那之后,商业模式变成了补贴、烧钱、融资。

  现在,行业内有了一些反思的潮流。罗振宇在2017年的演讲中提到了一个重要的词,叫做“超级用户”。企业真正要服务的,是它的“超级用户”。而烧钱带来的用户,无法产生核心的价值。

  所以今天,有一个公式我觉得对于考察用户价值是有效的,就是“ROI=终身用户价值/获客成本”,这个结果需要大于3。原来我们认为,终身价值大于获客成本,逻辑就成立了。现在不行,因为用户还有高昂的维护成本。

责任编辑:王宁

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