“广电+”喊了很多年，加政务、加服务、加文旅、加电商。但掰开看，“加政务”是财政输血，“加服务”是政策红利，真正考验广电本事的，是加企业——能不能让市场主体心甘情愿掏钱，掏了钱还觉得值。

　　这就是媒企合作。它不是拉个企业冠名个栏目那么简单，而是媒体把自己当成一家企业，和另一家企业做买卖。买卖做得成不成，看的不是你的收视率，是你有没有人家缺的东西。

　　这几年全国跑出来的几个案例，值得一个个拆开看。

　　01 六种合伙模式，底层其实只有一句话

　　上海广播电视台2026年提出“超级城市合伙人”，一口气开放六种合伙模式：世界舞台合伙人、城市带货合伙人、文旅共创合伙人、数智生态合伙人……听着像口号，底层其实就一句话。

　　支撑这话的是实打实的履历：世界技能大赛开闭幕式的全链条承制，进博会、APEC、世界人工智能大会的全场景保障。合作对象也变了——和百联集团、小红书签战略协议，和商业品牌一起做“AI+微短剧”中试基地。

　　媒体不再卖时段，

　　卖的是“办成一件事”的能力。

　　—— SMG · 超级城市合伙人

　　企业买的不只是曝光，是上海这座城市最大的一套内容生产+活动执行+传播动员系统。

　　一句话总结：把媒体从“内容执行者”升级成“全案服务商”。

　　02 湖南广电更狠：不合作了，直接当股东

　　湖南广电今年干的事更狠——入局张旅集团重整。芒果超媒、电广传媒两大上市公司牵头，联合17家投资者，往张家界砸了15.86亿元真金白银，接手大庸古城的提质改造。

　　结果如何？大庸古城把芒果IP搬到线下，开业两个月游客突破160万人次，营收突破1800万元。秋季招商会干脆搬到张家界文旅实景里开——招商会本身就是一次文旅带货。

　　风险自己担，收益自己享。

　　这是媒企合作的最高形态——从乙方变成了合伙人。

　　—— 湖南广电 · 入局张旅集团重整

　　传统媒企合作是“你出钱我宣传”，湖南广电是“我出钱出IP出运营，赚的是资产升值和产业分成”。

　　03 北京台：一场马拉松的算术题

　　北京广播电视台的“媒体办赛”很能说明问题。北京半程马拉松，过去电视台干的就是收60万元信号制作费，办完收工。现在全案运营下来，商业开发收入做到4010万元——同一件事，价值放大了60多倍。

　　差在哪？

　　商业开发收入

　　信号制作费∶全案运营

　　60万∶4010万

　　同一件事，价值放大60多倍

　　过去媒体只占赛事价值链的一小段（转播），现在吃下的是赞助招商、IP运营、商业开发的整条链。2026年北京台已确认自主运营15场赛事，其中6场国际级。

　　体育赛事只是个例子，演唱会、节展、发布会，逻辑都一样。

　　04 四川台：把4K技术装备卖给企业

　　四川台的玩法是“超高清+”。台里建了西南首家广电XR数字影棚、4K转播车，这些重资产不能空转，于是组建视频创意制作中心，给五粮液、郎酒拍企业宣传片，给科博会做开场片，赛事转播、电竞转播、IPTV专区运营七大业务一起上。

　　更往前一步，是在新都区规划“星空影视共创产业园”，用“共投、共建、共享”机制拉动长虹、九洲、京东方这些企业一起下场，形成产业集聚。

　　最可复制的路径

　　媒体出场景和标准，企业出技术和资本。对很多省市台来说，手里最值钱的就是那套制作装备和专业团队——别让它只服务于自己的频道。

　　05 河北台：一档慢直播，创收近千万

　　河北台的慢直播是个低成本样本。一档慢直播，信号接入全省324家市县媒体、500块户外大屏、150家宾馆，然后拿着这个流量盘子去对接银行、电信、文旅、体育企业，做品牌冠名、内容共建、场景联动。

　　和承德避暑山庄的专场直播，直接帮景区游客量涨了135%。

　　2025 年创收

　　一档慢直播 · 全省 324 家市县媒体

　　近1000万元

　　同比增长 60% ｜ 避暑山庄专场带动景区游客 +135%

　　“媒体引流、景区受益”——企业看得见的转化，才是续约的底气。

　　06 江阴、安吉、长兴：县级台的逆袭

　　别以为媒企合作只是大台的专利。三个样本摆在一起看，很清楚。

　　三个县级样本

　　江苏江阴市融媒体中心。联合7家国企成立大数据股份公司，政府给了大数据独家商业开发权和户外广告独家经营权；办应急安全培训，一年两万人次、收入500万；传媒教育、文创展馆样样做，总资产超20亿。

　　浙江安吉新闻集团。“事业单位企业化管理”，2023年经营收入6亿元。

　　长兴传媒集团。一年为企业乡镇办300多场活动，还把模式输出到省外50多家媒体。

　　县级台没有大IP、没有明星，靠的就是垄断县域传播资源+什么都干。活动、培训、代运营、大数据，利润不高，但攒起来就是活下去的本钱。

　　07 扒开案例看底层逻辑

　　把这些案例排成一排，能看出四条共同的规律。

　　底层逻辑四条

　　第一，卖的东西变了：从“注意力”变成“能力”。广告模式卖的是注意力，注意力在塌方，收入就塌方。现在卖的是能力——策划能力、执行能力、技术能力、动员能力。SMG卖全案、四川台卖制作、江阴卖培训，本质都是把媒体的手艺拿到市场上重新定价。

　　第二，合作的深度变了：从“交易”变成“合资”。冠名是一次性交易，钱货两清。真正的媒企合作是股权层面的——湖南广电当张旅集团股东，江阴融媒控股大数据公司。当了股东，媒体才会真正关心企业赚不赚钱，而不是交片走人。

　　第三，媒体的资产清单变了：内容之外，还有技术、数据、场景、牌照。XR影棚是资产，4K转播车是资产，客户端几十万日活是资产，县域户外广告经营权是资产。媒企合作做得好的台，都是先盘清楚“我到底有什么”，再去找“谁缺这个”。顺序反了，就变成了满世界求企业做慈善。

　　第四，效果要可量化，这是续命的底线。避暑山庄游客涨135%、半马商业开发4010万、大庸古城两个月1800万营收——企业之所以持续掏钱，是因为每一笔账都算得清。媒体给自己讲故事没用，得给企业报表。

　　08 对各级台的几点思考

　　看完别人的牌，回头想自己的棋。台里在推4K升级和成本管控，天天在算设备的账，媒企合作恰好是另一面的答案——成本要做减法，收入必须做加法，而媒企合作是加法里确定性最高的方向之一。

　　先做的四件事

　　1. 先做资产盘点，再谈合作。台里到底有什么可以拿出来和企业交换？演播厅和转播车的空闲档期、超高清制作能力、新媒体矩阵的本地流量、活动执行的成熟团队，甚至技术人员的培训能力。这些东西不盘点，谈判桌上就只会说“我们影响力大”——企业听腻了。

　　2. 组织架构要跟上，别让编辑部干销售的活。SMG、江阴都专门成立了面向市场的经营主体。视频创意制作中心、产业公司、项目制考核，这些不是形式，是让“做内容的”和“做生意的”各干各的、互相倒灌。设备板块公司化改革方向是对的，关键是市场化程度要够，不能是换个牌子的机关。

　　3. 从小单子做起，用案例滚雪球。河北台的慢直播、江阴的应急培训，起点都不高。一个企业宣传片、一场活动执行、一个代运营号，赚的钱不多，但攒下的是“干成过”的信用。媒企合作最贵的是信任，最便宜的是起步。

　　4. 警惕两个坑。一是政企路径依赖——政务单子轻松，但财政在收紧，那是过渡不是归宿；二是接单化生存——什么单都接，做着做着把自己做成广告制作公司，丢了媒体的立场和品牌，反而把最值钱的东西弄丢了。

　　屏幕里的收视率救不了屏幕外的营收，但企业愿意续约的每一份合同，都在给内容生产续命。

　　—— 媒企合作的本质，是媒体的市场化生存能力

　　以上的模式说得很直白：市场化收入反哺采编，形成循环。

　　循环转起来了，广电就活；转不起来，喊再多“广电+”也只是加号，没有得数。

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责任编辑：凌美