近日，澎湃新闻常务副总裁徐香以《系统性变革背景下澎湃新闻的商业模式探索》为题刊文，以澎湃新闻十年探索的得与失，为媒体深度融合和主流媒体系统性变革这道“应用题”，提供了一份值得广电媒体反复研读的参考答案。

　　“优质的内容生产和可持续的商业模式，是媒体发展的一体两翼”，这句话出现在文章开篇，恰如其分地道出了当下主流媒体最深切的焦虑与最迫切的渴望。当“事业单位企业化运营”模式所支撑的黄金发展期渐行渐远，当单纯依靠“政策性输血”已无法从根本上解决问题，如何在舆论引导力与市场影响力之间找到平衡支点，成为每一家主流媒体必须直面的生存考题。

　　2020年，《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》中提出探索建立“新闻+政务+服务+商务”的运营模式，这道“加法题”摆在所有主流媒体面前。然而，正如文章所言，“在新闻‘加’的过程中，加什么和怎么加，又成了各自面对、很难互相‘抄作业’的难解的‘应用题’”。由此可见，澎湃新闻的价值，不在于提供标准答案，而在于展示一种“实事求是、求真务实”的解题思路。

　　（一）

　　通读全文，可以深刻感知到“加法”之后，方知“减法”之重。澎湃新闻的商业模式演进，正是从“加法思维”到“聚焦核心”的演进，亦是一部从“加法”到“减法”再到“破壁”的辩证法。

　　2014年从《东方早报》全员转型上线后，澎湃新闻在相当长时间内延续着纸媒时代的经营逻辑，广告加版权收入占据九成以上，这种营收组合很快遭遇瓶颈，受经济周期大环境的影响也比较大。2016年，上海6家大型国企以6.1亿元战略入股，澎湃新闻开始从单一的新闻资讯产品向平台化方向演进。截至2026年4月，湃客号已达6000余个，媒体号近3000个，各级政府发布渠道近2万个。

　　平台化带来了内容供给能力的跃升，也催生了多元化的商业探索。知识付费、电商、内容风控、技术输出、政务服务……澎湃新闻几乎尝试了与新闻资讯类移动互联网产品特性相符的所有业务形态。然而，有些账需要细算，“在这林林总总的业务中，究竟哪些是真正既增收又增利的？”

　　答案并不令人意外。知识付费一度是热门赛道，澎湃新闻2021年成立知识付费事业部，采取自制与代销并行的模式，与喜马拉雅、帆书等头部平台合作。但由于流量、产品投入等因素，相关业务带来的营收和毛利都不可观。电商业务同样遭遇困境，“在商品没有差异化、成本没有独有渠道优势、自身流量不够支撑以及新闻产品特性与电商属性之间缺乏内在亲近性的大背景下，媒体的电商业务要成体量，甚至对利润有较高期待的可能性也不是很大。”

　　这段复盘和“知止”的智慧，对于近年来纷纷试水直播带货、电商商城的广电媒体而言，不啻为一剂清醒药，具有极强的现实与参考意义。不少广电机构在转型中同样热衷于“铺摊子”，做电商、搞付费、建平台，当跟风涌入电商赛道时，是否认真核算过全成本？是否厘清了自身的内容优势与商业逻辑之间的内在关联？很多广电单位很少像澎湃新闻那样以全成本核算的尺度去丈量每一个业务板块的真实价值。澎湃的经验提示我们，“加法”不难，难的是在加法之后敢于做“减法”；不是所有的“加法”都值得做，不是所有的风口都值得追。

　　与知识付费、电商形成鲜明对照的是政务服务板块的异军突起。2023年，澎湃新闻自政务板块的收入实现近100%的增长。近三年来，该业务每年均实现较大幅度增长，收入规模在整体营收中的占比不断提升。澎湃新闻利用全国影响力和资源链接能力，在各地城市形象宣传、文旅品牌打造、国际传播、媒介素养培训等领域深耕布局，“打卡中国”文旅传播IP在贵州、泉州、济南等地打造了多个全网现象级传播案例。

　　政务服务的成功，根植于澎湃新闻作为“全国性媒体”的独特禀赋。对于区域性特征显著的广电媒体而言，这启示我们，与其在并不擅长的赛道上勉力追赶，不如深耕自己“长板”所及的市场，地方广电在本地政务资源、民生服务、社会治理等领域，恰恰拥有澎湃新闻难以比拟的地缘优势。问题在于，许多广电机构的政务服务仍停留在“播条新闻、做个专题”的初级阶段，缺乏产品化思维和全国化布局的视野。

　　（二）

　　文章给出了系统性变革的三把钥匙，那就是“聚焦”“补强”“完善”。

　　2024年，澎湃新闻迎来上线十周年。在转型整整10年后，澎湃新闻以“聚焦”“补强”“完善”三个关键词，启动了上线以来最大规模、最深刻的一次系统性变革。

　　“聚焦”，首先是资源的聚焦。澎湃新闻推动经营人员内部流动，鼓励员工横向“发现”更适合自己的岗位，2025年全年累计超40人次跨部门换岗，超过总经营人员的20%。这一举措有效打破了“内容不懂商业、商业不懂内容”的壁垒。对于长期存在“采编与经营两张皮”问题的广电媒体而言，这种打破“部门墙”的人才流动机制，值得深思，当内容生产者不了解市场，当经营人员不理解内容，再好的商业模式也难以落地。

　　“聚焦”，也是业务的收缩。澎湃新闻对知识付费、电商等经营效率偏低、营收规模偏小的业务进行收缩归并，保留入口但调转人员；取消房地产事业部的事业部模块，将人力投入大中台，业务向城市更新、家居建材等上下游延伸。这种“聚焦核心、收缩边缘”的策略，使经营效率得到显著提升。

　　“补强”的是中台能力。在当前客户“既要、又要、也要、还要”的高诉求下，澎湃新闻打造“经营大中台”，整合智库、内容生产、活动执行、技术支撑等能力，建立“销售牵头、策划跟进、技术支撑、项目执行、大中台兜底”的全链条协同体系。项目结束3天内提交效果报告，更新案例库，沉淀方法论。

　　这一“中台之道”对广电媒体尤其具有启示意义。广电机构往往拥有强大的内容生产能力和技术设备条件，但这些能力分散在不同部门、不同频道频率之间，缺乏有效的整合与协同。澎湃的经验表明，比“有什么能力”更重要的，是“如何把能力整合起来、输出出去”。一个打通了策划、内容、技术、执行全链条的中台，可能比增加几个经营人员更具战略价值。

　　“完善”的是制度保障。澎湃新闻优化11项旧制度、增设5项新规，新增跨部门协同奖励、创新业务利润分成等规则。尤为值得关注的是“协同考核”，针对中台人员的绩效考核，协同表现占20%权重，由销售部门打分。用制度的力量而不是觉悟的力量来推动协同，这恰恰是许多媒体改革中最容易被忽视却最关键的环节。

　　经过这一轮变革，澎湃新闻形成了“四轮驱动”的营收格局。广告及活动占比超50%，政务服务占比25%，版权运营占比不到10%，技术输出与内容管理服务成长为第二增长曲线。

　　（三）

　　文章给出了从“内容供应商”到“生态赋能者”的广电转型坐标。

　　澎湃新闻的商业模式探索，最终指向一个更深层的转型命题，媒体角色的重新定义。

　　在内容驱动的整合营销层面，澎湃新闻摒弃简单品牌曝光，依托主流媒体公信力，紧扣乡村振兴、女性力量、科技创新等时代议题，用纪实手法讲述品牌故事。为珀莱雅打造的《妈妈没有“新手保护期”》公益短片引发社会共鸣，吸引超10万用户参与讨论；一条讲述青年返乡治沙的视频，上线7天在快手平台播放量超1800万次。2025年，澎湃新闻一举拿下21项“金推手”融媒体案例奖。

　　澎湃研究所发起的大型国际人文对话IP《奔流》，推动上海与巴黎、伦敦、纽约等全球城市在水岸更新、城市创新领域的对话。从打造文旅IP“中国目的地”，到营商环境报告、产业白皮书的制作，澎湃新闻的智库能力正在成为商业连接的强力引擎。

　　更值得关注的是技术能力的市场化。2024年8月，澎湃新闻技术团队独立成立“派生万物”智能科技公司。2025年10月，派生万物宣布达成A轮融资。其“1+3+N”产品矩阵已服务10余家媒体、50余家政企客户，开放平台注册用户超过5600个。AIGC已深度赋能澎湃新闻内容生产全流程，项目制作周期平均缩短30%至50%。

　　从“内容供应商”到“全链条内容生态服务商”，再到“生态赋能者”，澎湃新闻的转型轨迹为广电媒体勾勒出一条清晰的跃迁路径。 广电媒体拥有的内容生产能力、技术设备能力、品牌公信力，与澎湃新闻有着高度的相似性。问题在于，这些能力是否已经产品化？是否已经市场化？是否已经具备了对外输出的可能？

　　文章在结尾处写道，“媒体转型没有太多的‘满分作业’可以照抄”。澎湃新闻的探索本身，也是一个“摸着石头过河”的过程，但有一点是确定的，变革首先需要的就是实事求是、求真务实。

　　对于正在系统性变革中蹚路的广电媒体而言，澎湃新闻的十年探索至少提供了这样几条可供镜鉴的思考。其一，商业模式探索不能止于“做加法”，更要善于“做减法”，在试错中识别真正的优势赛道，敢于收缩低效业务；其二，组织变革的核心是打破壁垒。打破部门之间的壁垒、打破内容与经营之间的壁垒、打破能力与市场之间的壁垒；其三，媒体的未来不在于“做媒体”，而在于“用媒体”。用媒体的内容生产能力、技术能力、品牌公信力、资源链接能力，去赋能千行百业。

　　媒体的“媒”字，本就有“媒介”“连接”之义。围绕这个字做文章，发挥广电媒体的资源整合和连接能力，遵循科学的内生发展逻辑和自身实际条件，这或许就是寻求进一步发展壮大的最优解。澎湃新闻用十年时间写下的这份答卷，值得每一个正在变革中的广电媒体认真阅读，然后，写出属于自己的答案。

责任编辑：凌美