** 县分公司今年1-10 月业务净增量一直位居某本地网前列，“倒三角”管理体系逐渐形成，网格队伍磨练成长，实现了“逆境赶超”，扭转了一年前各项指标一直居于全区靠后位置、用户负增长、内生动力不足的局面。

　　1.1 经营业绩有突破

　　（一）经营业绩从相对落后到位居前列。

　　今年连续三季度效绩考核排全区第一名。今年1-10 月完成全业务考核口径收入34497万元，预算达成率列全区第1 位；预算口径收入增幅3.09%，高于全区增幅0.5 个百分点；收入市场份额达32.77%，排全区第3 名，摆脱了去年各项指标落后的局面。

　　（二）业务量质从发展疲软到增长领先。

　　截至10 月，天翼用户净增3.15 万户、5G终端用户净增3.51 万户，天翼净增量较去年同期增长560.84%，天翼净增量占全区的28.9%（收入占比13.2%）、占全省的8.56%（收入占比3.0%）；天翼过网用户份额21.87%，提升1.16 个百分点，提升幅度居全区第3 位。宽带净增1.49 万户，较去年同期增长95.32%；宽带用户份额71.84%，提升1.96 个百分点，提升幅度全区第2 位。天翼用户月均离网率2.55%，全区最低；宽带用户月均离网率1.33%，好于全区平均水平（1.40%）。5G 终端用户净增量占全区25%，位列第一。通过聚焦重点业务，* 县分公司码号型收入增长0.57%，全区第4 位；码号型收入占比94%，全区第2 位。

　　（三）员工队伍从信心不足到士气倍增。

　　由于今年以来多项重点业务指标排名全区前列，* 县分公司前三季度效绩考核均居全区第一名；1-10 月18 个分局中有12 个分局获得全区表彰，前后获得12 面最具竞争力流动红旗，占40%。今年以来一线员工平均收入增幅26%，这些极大鼓舞了员工士气。

　　1.2 做细做实促发展

　　困难倒逼改革，思路决定出路。* 县分公司着力推进市场化机制创新，以划小为基础，辅以创新性的自选动作，将划小承包打造成了一场全方位的系统性工程。同时，突出“聚焦”、“差异化”、“闭环”等关键要素，做细做实各项经营发展工作，确保各项政策有效落地生根。

　　（一）调优绩效设计方法，解决人员积极性问题

　　一是调优绩效设计，解决营销协同问题。根据收入规模，将分支局划分为一至四类，并建立市场化的激励机制，分支局收入竞标承包，年薪制与收入及重点业务量强关联；设置阶梯性激励机制，高目标高配置，多完成多奖励，明确经营业绩与薪酬收入挂钩的价值创造导向。

　　另外最大的一个变化点是，渠道经理、装维人员、商客经理也改变之前的绩效分配模式，均与分支局完成收入的R 值认领、实际完成情况挂钩，解决分支局渠道发展冲突，保证渠道经理、门店发展、网格经理、商客经理、装维工程师等与分支局形成利益共同体。

　　二是双向互选，人员下沉。承包经营，选人是关键。选拔承包人的方式不拘一格、机会公平、内外等同。在通过公平、公正、公开的竞标认购或竞聘的前提下，实行双向选择，促进人岗适配。

　　如** 支局支局长下沉前为投诉处理组服务督察，分公司了解其在** 镇有良好的人脉资源、敏锐的商机挖掘能力，主动鼓励其参与分局竞标承包。下沉分局后，一举改变** 支局去年收入零增长徘徊的困境，今年全业务收入同比增长22.3%。总体上，一年来** 县分公司本部下沉人员52 人，主要从营销经理、存量经营人员、服务督察、维护支撑等岗位上释放出来的，其中大专以上学历超过60%。

　　三是常态培训，提升素质。渠道经理、装维工程师、客户经理，职能部门分专业模块支撑培训，以赛代训、实战演练等方式提升分局销售服务水平；每月拍照落后三个分支局、网格经营单元、营业厅进行针对性帮扶；通过培训引导、利益挂钩等措施，促进5G、智家业务发展。

　　（二）强化“倒三角”支撑系统，助力一线营销

　　在划小承包的基础上，做好对一线的支撑服务，为一线及时“输送炮弹”，让一线全心全力地投入到销售服务中。

　　一是坚持权力下放让小CEO 充分“当家作主”。** 县分公司将“三权”（用人权、收益分配权、资源支配权）全面下放，年初分支局长竞标时可向公司建议副分支局长人选，基本实现自己“组阁”，分支局可控的各类经营费用下沉到位，分支局员工考核权全部归分支局长。同时，还下放项目建设权、客户关怀/ 渠道激励决策权、营销决策权等权力，这样承包者“人财物”三权皆备，成为名符其实的“总经理”，全权负责承包单元的发展和服务工作。

　　二是强化集约支撑最大限度为一线“减负添力”。优化流程，包括项目建设支撑、线路维修、宣传物料制作、奖励兑现、商机管理等5 项流程，缩短管理链条，如项目建设需求上报到放号仅13 天，较原来缩短了15 天。营销支撑，部职能部门统一支撑数据分析、目标清单提取派单、营销外呼、宣传制作等工作。报表支撑，公司本部统一制定并提供分支局“三张表”，即业务量收完成表、成本预算完成表、投资（抢盘）动态评估表，通过数据化手段为一线基层赋能。

　　三是加强前后管部门横向“互联互通”。分战区团队支撑，将12 个分局划分为4 个战区，由领导分片包挂，各战区任销售部、网络部各一名经理为战区参谋，配合跟踪需协调项目及支撑帮扶事项，每周一“战报”，通过战区实现前后端联动支撑。支撑效果与绩效挂钩，每月各部门统筹500 元/ 人绩效工资，考核相关模块业绩及对分局支撑工作完成情况。

　　（三）聚效重点市场，精耕细作营销

　　** 县分公司积极拓展细分重点市场，包括城区核心商圈、农村市场、商客市场、中小学市场、城乡结合部等，并持之以恒、精耕细作，挖掘新的增长点。

　　一是聚焦渠道攻坚。坚持开放渠道销售帮扶动作，拓展三合一有效网点超过300 家，覆盖率由年初的12.5% 增至目前的26%，开放渠道号卡渗透率32%，较年初提升18 个百分点。9月份在渠道经理队伍中挑选精英骨干，成立炒店创业团队，加强核心商圈运作，10 月商圈5G终端销量环比提升33%；直销渠道每月开展5G 团购主题营销活动，团购单从1 月的44 单提高到10 月的62 单，其中累计百部以上团购大单33 单，总体签约单数占全区总签约量的30%。

　　二是差异化经营。** 县分公司将翼支付作为主要差异化手段去开拓市场。如在农村市场，截至10 月，已新增5 家农村营业厅改造为翼支付超市，5 个翼超市体验点，改造后网点总体销量提升130% 左右。

　　三是把准商机。加强商机管控与转化，商客客户经理至少做到“手中有一单，嘴上谈一单，眼里盯一单”，今年以来共收集商机870 条，已签约453 条，商机转化率52.1%。在政企商客市场拓展中，提前介入，打好“时间差”，尤其是大型商业综合体都在商户入驻前三个月就抢占商机。

　　（四）落实闭环管控，复盘总结稳大局

　　“耕者有其田”，小CEO 当家作主意识强了，注重闭环管控、精确管理，除了大力开源之外，还更加重视节流工作。

　　一是严把收入关。** 县分公司应收账款占收比6.44%，全区最低其关键在于将欠费管控纳入分局日常经营工作，细分欠费用户，建立欠费考核机制，欠费考核与网格收入分成强关联，责任明细到人。分支局人员自身也千方百计借巧力催欠。

　　二是主动争取赔补项目。今年上报赔补项目商机共49 起，涉及金额80 万元，已经收回32 万元。

　　三是节约末梢装维成本。** 县分公司以定额为基础、考核为手段、激励为导向，结合各分支局的实际情况（城区、农村集镇、偏远农村）制定18 个分支局装维材料的实际定额。今年1-10 月，装移机及维护材料费同比下降超过80%。

　　1.3 落实行动赢市场

　　市场有无、市场大小，关键是事靠人为、事在人为。一年多来** 县分公司扭转了经营困难局面，核心是在于通过机制改革，打造出一支凝聚力强、专业素质高、工作主动的队伍，并在公司中营造出积极向上的工作氛围。

　　（一）市场化改革贵在行动

　　** 县分公司下定决心、鼓足勇气，一是思想发动，通过不断宣贯，让市场化意识入脑入心，形成共识；二是行动坚决，将划小承包经营真正落实到位；三是恒心恒力，持续深化市场化机制，做细做实，将其渗透到支局、渠道、装维等每个领域，最大限度地激聚每个员工的正能量，形成最大合力，实现最大能效。

　　（二）市场化改革赢在人才

　　** 县分公司的承包经营等市场化机制改革不是运动式灌输，而是实实在在落到实处，包括搭平台、建机制、给资源、强支撑、高激励，执行层面丝毫不打折扣。尤其是打破岗级、资历、身份等限制，“尖兵用在关键的阵地上”，让想干事、能干事的优秀人才脱颖而出，下沉前倾一线，** 分公司分支局长平均年龄33 岁，渠道经理由原来3 个增至目前22 个、平均年龄26 岁。通过承包制，薪酬与产能挂钩，让员工有压力更有动力，从“要我干”到“我要干”。

　　（三）市场化改革重在倒三角

　　作为销售服务型企业，一线经营体发挥着至关重要的作用。通过客户驱动、倒逼管理体系改革。为此，** 分公司分战区团队支撑一线，或成立项目虚拟团队提供专业支撑帮扶，重点解决资源配置、队伍建设、支撑服务、能力提升等问题，并建立了内部考核机制、领导挂钩机制、帮扶响应机制、问题限时解决机制等，所有的资源都向一线倾斜，所有的支撑都全力提供给一线，让一线全身心地将精力投入到销售服务中。