吕焕斌:窗口期始终存在,有机会弯道超车
流媒体网| 2020-11-18
【流媒体网】摘要:吕焕斌结合海内外流媒体的发展概况,着眼于芒果模式,从经营管理、内容管理、平台管理等多个维度,以旁见侧出的方式,深度探讨了当下媒体融合的行业发展现状及未来趋势。

  近日,一场关于媒体融合的“高端对话”吸引了不少媒体人尤其是传统广电人的关注,对话双方一位是时任湖南广播电视台党委书记、台长,湖南广播影视集团党委书记、董事长的吕焕斌,一位是央视市场研究(CTR)执行董事、总经理,CTR媒体融合研究院执行院长徐立军,前者有着多年媒体融合实战经验,后者则是在媒体融合研究上颇有洞见,因此两位的这次对话对广电媒体行业而言十分具有代表性意义,可谓干货十足。

  2020年9月,中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》,明确提出要发挥市场机制作用,创新媒体投融资政策,增强自我造血机能。这也意味着发展到第六个年头的媒体融合,进入到了关键的攻坚期、深水期,也是媒体人新的历史机遇。

  在这次深度对话交流中,吕焕斌结合海内外流媒体的发展概况,着眼于芒果模式,从经营管理、内容管理、平台管理等多个维度,以旁见侧出的方式,深度探讨了当下媒体融合的行业发展现状及未来趋势。

  征服“媒体”的高峰—文科生和理科生的较量

  “如果前方没路了,那就必须自己踏出路来。”在这样一股湖南人特有的“霸蛮”心气下,2014年,吕焕斌带领湖南广电走上媒体融合的道路,开始构建芒果TV。

  其实,早在2013年,在强危机意识下,身处巅峰时期的湖南广电便已萌生了建立自己的流媒体平台的想法,但在当时国内并未有先例可以参照。“当初,对于是否可以做出一个新平台,我们也是没自信的,也考虑过和其他商业平台合作或者以收购的方式来组建。兜兜转转,到2014年我们才最终决定走自建平台这条路,打造芒果TV这样一艘诺亚方舟。”吕焕斌分享道。

  在为期一周多的“731会议”中,集结了所有的中层干部集体决策,最终将芒果TV正式确定为集团唯一互联网视频平台,布局了“融合发展、以我为主”的战略,制定了“一体两翼、双核驱动”的媒体融合芒果模式。这一模式的制定,是源于当时湖南广电已经明确意识到,只输出版权,把自己做成一个内容提供商的话,是没有前途的。

  在这一模式下,独播战略让芒果TV成为融合发展的新引擎,而湖南卫视则是背后最重要的核动力。在芒果TV成立之前,《歌手》《爸爸去哪儿》等现象级综艺接连问世,湖南广电顶住压力,没有跟商业平台签3到5年的中长期版权协议,而是一年一签,从而在决定做独播平台之时,能够快速取消分销版权业务,将自制内容版权尽数输向芒果TV,助力芒果TV快速走上正轨。从2017年开始,芒果TV对湖南卫视的版权付费反哺,2018年开始实现内容反哺,实现交互式发展,也意味着芒果模式全面进入“你中有我,我中有你”的收获期。

  行业内亦有相反的案例,2019年11月迪士尼上线流媒体平台Disney+,但此前分销出去的版权要到2023年才能完全收回,这对迪士尼核心竞争力的养成与高忠诚度用户的聚拢,无疑存在一定的掣肘。相对来看,在分销版权这一领域的处理上,湖南广电有着一定前瞻性,“在当时的情况下,台党委会还是有共识的,但全台干部达成共识,放弃眼前利益,还是有一定的不理解和担心。大伙真正能够心服口服,是在‘洪水’真正来了的时候。”吕焕斌回忆道。

  彼时,互联网行业巨头BAT在流媒体领域已经有所建树,且在市场份额、资本版图、技术上具有绝对优势。毕竟,传统广电人大都是文科生思维,擅长平台运营、爆款制作和在线营销,而BAT在构建视频平台上多是理科生思维,更擅长运营播放器,即购买、播出、资本交换。

  对于当时的行业格局,吕焕斌将这一次的竞争称之为“一场文科生和理科生的较量。我们都在征服一座名叫‘媒体’的山峰。我们文科生只能背水一战,况且我们不一定会输。”最终,从盈利的角度来看,这一场文科生与理科生的竞争中,文科生率先胜出,芒果TV稳步进入行业第一阵营,成为互联网视频行业的国有主力军,这或是湖南广电人“霸得蛮”精神的另一种具象呈现。

  平台、一把手工程、市场主体——芒果模式三要素

  芒果TV是代表“文科生”特性的平台,而“文科生”成功突围的背后,是“一把手工程”的扛鼎担当、躬身入局、压实领导责任。毕竟,举湖南广电资源支持芒果TV的发展,涉及到在系统内做资源切割,需要一把手给予坚定支持。“在实际工作中,每一个关系都要协调,每一份资源都要沟通,甚至过问到具体栏目和短视频的拆条,这是一个开创性的工作,当时不管台里、圈内还是投资界,对芒果TV并不看好,台党委的大力支持相当重要。”吕焕斌回忆道。

  在芒果模式有序推进过程中,相关的市场化运作亦在同步进行中。吕焕斌认为,“真正的市场主体应是多种所有制的,有各类的经济成分参与,受市场监督,按照市场规律运行,同时由市场给出估值——只有真正的市场主体,才适合做市场业务。无论是对内还是对外业务,都应该由市场来进行调配定价,比如实现资本化、证券化,这有助于融媒体工程的可持续发展。”

  对此,结合湖南广电非市场业务、市场业务两种业态的具体情况,2018年湖南省委推动广电改革重组,做了三个转变——

  一是主体集团化,实行“一个党委、两个机构、一体化运行”的管理模式,组建集团公司,向统一的市场化主体转型;二是运营一体化,频道成立一体化运行公司,实现各媒体的公司制运营;三是资源资本化,对优质业务资源进行孵化培育,推动资产的资源化、资源的资本化和资本的证券化。

  就这样,在2018年,通过重大资产重组,芒果超媒整体打包了快乐阳光(芒果TV)、芒果影视、芒果娱乐、芒果互娱、天娱传媒等5家主体,一并借壳快乐购上市,成为中国A股市场唯一的国有视频企业。当下,芒果超媒市值已破千亿,湖南广电集团在“一体两翼”的融合上达到新高度。

  确立独播战略、集团整体打包上市,是芒果模式进化过程中两大关键性的节点,开创性地探索出了一条全媒体发展路径,随之芒果模式在业内声量渐起,成为中国传统电视媒体创新、转型、突破、发展的先锋和代表。而这一模式的底层支撑,正是自有平台、一把手工程和市场主体这三大要素所构建的基本盘。

  流媒体是大势所趋,芒果模式并非不可复制

  当前,芒果模式在国内的媒体融合进程中无出其右,与不少好莱坞大厂的模式也是不谋而合,皆以新建的流媒体平台为支撑,凭借丰厚的内容版权资源,重点发展新媒体业务,不得不说这一成功的方法论具有一定的学习意义。

  “能不能学是其次,最重要的是必须要做。”在吕焕斌看来,不止湖南广电适合于走流媒体发展路线,对于有抱负、有实力的“媒体大厂”来说,在网上自建平台是唯一一条可以赢得长期发展的路。

  “同行大都下不了决心。去年几家‘媒体大厂’的一把手到湖南广电参观,感慨‘自己没机会了’。但我觉得现在也不晚,并且晚也不意味着这件事就不值得做了。实际上,你不得不做,你不做你就完了。”吕焕斌认为,与其等死,不如“找死”——抱着必死的决心,才能冲出一条活路。

  迪士尼便是一个典型的案例。迪士尼总裁罗伯特·艾格在《一生的旅程》一书中自述,几年前就有做独立流媒体平台的想法,但一直存在一些顾虑:入局流媒体的公司不乏实力强劲者,但活下来的也不过寥寥几家;错过早期的红利期,迪士尼是否还有机会;以及从零开始做平台,面临新型人才欠缺等问题……不难看出,迪士尼所担忧的问题,与当下“媒体大厂”的种种顾虑如出一辙。

  其间,迪士尼还曲线救国收购21世纪福克斯,并拿下了Hulu的控股权。直至2019年11月上线新媒体平台Disney+,上线5个月,付费用户数突破5000万,成长迅速。从迪士尼的业务布局和相关数据来看,流媒体是大势所趋。“现在做平台并不晚,流媒体平台真正的黄金时期尚未到来。”吕焕斌表示。

  回归到国内,随着移动互联3.0时代的到来,用户注意力大幅转向小屏,流媒体正在撼动着传统广电的根基。

  在市场的成功验证下,不少媒体对复制芒果模式跃跃欲试。一个众所周知的故事是,随着芒果模式日渐醇熟,吕焕斌主编的《媒体融合的芒果实践报告》在去年底出版,书中记录了湖南广电六年来建设新型主流媒体的探索历程,充分展示实践过程中的成功与失败、经验与教训,提炼芒果人对媒体融合及未来发展的思考、总结与研判。对于芒果模式所蕴藏的通用方法论以及实操过程,更是事无巨细、悉数道来,这成为了外界一窥芒果模式的“秘籍”。

  在分享中,吕焕斌格外强调了芒果模式下技术与数据的重要性,“起初,芒果TV将一些技术做了外包,但后来也都逐渐收回了。技术和数据,是绝对不能放在别人手里的。基于平台得到的每一个客户的合法数据,才是现在最珍贵的资源。”一个亿级用户的平台,所有的内容都面向用户,所合法收集到的用户数据用于平台的创作和创新、布局新的业务,挖掘更多价值,这是芒果TV最大的价值前景。

  新老媒体的关系亦是媒体融合领域的一大核心问题。湖南卫视与芒果TV之间的关系已然厘清,或能给行业些许参考。“当下,湖南卫视是老大哥,负责干活养家;芒果TV是小弟,起初要好好读书、修炼,但最终他也要扛起养家的重担。”吕焕斌用“兄弟关系”如是形容道。

  具体来看,湖南卫视经营体量最大,它的资源支持全台业务发展,是湖南广电真正的发展支撑。而芒果TV作为首家盈利的视频平台,目标不是烧钱而是挣钱,与此同时必须快速成长。毕竟,芒果TV所属的芒果超媒作为一家上市公司,未来的估值需要有利润来与之匹配。据吕焕斌透露,2019年,芒果超媒的营业收入突破百亿元,芒果TV有效会员数超过1800万,今年芒果TV的利润预计将会继续保持上扬。

  媒体融合,广电行业的窗口期始终存在

  六年前,湖南广电按照中央媒体融合的决策部署,牢牢把握住了时代重大历史机遇,成就了今天的媒体融合芒果模式。六年后,中央新出台《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》,这是媒体人新的历史机遇。

  当前,正处于媒体融合的深水期、攻坚期,传统媒体都在依托自身原有的基本盘进行转型,各家在融媒路径上,打法不尽相同。落实到具体实践中,媒体融合的概念依然很宽泛,成立一个新媒体部、做了几个新媒体账号、做一家新媒体公司,都可以叫媒体融合。

  在吕焕斌的个人逻辑里,有新媒体业务但没有平台的模式,称为媒体融合1.0版;有自有品牌和自我再生能力的模式,称为媒体融合2.0版;利用用户数据发展多元业务,成为一个大体量的强企业、强平台,是媒体融合3.0版。

  当前,湖南广电媒体融合的芒果模式相对纯熟,和众多好莱坞大厂一样,已经走到了媒体融合2.0阶段。但国内大多数的广电媒体,目前大都处在1.0的浅层阶段,或是入局直播电商、或是打造MCN机构。

  对于这些行业风口,吕焕斌有些不一样的看法。“房地产是一条路,做文旅也是一条路,当然做MCN、直播电商也是一条路。但跟电视台的本身定义来说,已是南辕北辙。当媒体丧失了平台,没有话语权了,任何所谓自救的突破口,都是自欺欺人的。”他认为,条件具备的传统媒体须在互联网层面建立自己的平台,实现“前店后厂”的一体化——没有平台的内容,根本连用户都找不到;没有平台的融合发展,都是文字游戏。

  目前,国内的媒体融合的实际情况与中央要求还有一定的差距,尚存在不少问题,“一些媒体在各说各话,到底什么是媒体融合?指标是什么?如何衡量推进的程度?如何看待“做空架子”或者“比划两下交差”的行为?我觉得上述这一系列问题,决定了一家机构媒体融合的最终成效。”吕焕斌指出,大部分广电媒体在互联网上的主动权、主控权、话语权相对被动,这是源于没有独立的业务模式和具有竞争力的人才队伍,没有再生产的能力和很好的盈利模式,更没有强大的平台和足够大的声量、影响力。

  媒体融合发展是一篇大文章,面对全球一张网,需要全国一盘棋。对于媒体融合未来的发展,吕焕斌对于央视频、芒果TV等流媒体平台持有乐观的态度——

  “做媒体融合,只有搭建平台才是可持续发展的模式。媒体融合留给广电行业的窗口期始终存在,而且有弯道超车逆袭成功的机会,只能说现在起步,可能成功的概率比几年前低一些,也可能爬坡的过程会长一点。”

责任编辑:李平

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