【流媒体网】消息：十三年前，离开校园后的桑文锋怀着满腔热忱和无限憧憬，就一头扎进数据研究领域。前七年在百度的打拼，为他积累了专业知识、个人能力和人脉，更让他看到了这一市场巨大的潜力。2015年，不安于现状的他毅然辞去稳定的工作开始创业，并着手创建了神策数据。

　　虽说一“出道”就有百度的光环加身，但创业路上遇到的困难依旧不少。从融资到产品，从市场到团队，桑文锋趟过坑、踩过雷，经历了一次次爬坡过坎的跌宕，也有过困惑和迷茫。

　　“没有坚持不下去的事”，桑文锋是个天生的实干派和乐观派，“要珍惜磨难与梦想并存的状态，这段经历才是让你最值得回味的。”

神策数据创始人&CEO 桑文锋

　　八年一梦百度人

　　“人往高处走”，桑文锋毕业后希望找一个更有发展空间和挑战的公司，当时百度处于上升期，搜索引擎技术很厉害，是理想的就业选择。并且桑文锋在校期间是浙江大学百度菁英俱乐部的副主任，带领成员举办了第一届巧用百度校园搜索大赛，这也让他毕业后如愿的拿到了百度的 offer。

　　2007 年7月，桑文锋正式进入百度。他干劲十足，并在一年后开始研究基于用户兴趣做推荐，为百度知道带来了 7.5% 的回答量提升，他因此获得了2008年度“最佳百度人”奖。之后的几年里，桑文锋一直基于用户行为分析做研究，亲自参与了日志统计平台、用户数据仓库、数据源管理的建设。从在“百度知道”做研发，到开始研究用户行为数据，从普通员工成长为技术经理，他亲历了百度大数据从零到一的诞生和发展。

　　而一路走来，令他最自豪的是日志统计平台项目。2008年下半年，桑文锋和两位同事一起基于Hadoop构建了一套日志统计平台，将天级处理效率直接提升到了秒级，但当时平台只应用于桑文锋所处的新产品部。作为一个通用的数据处理平台，桑文锋希望各个业务线的产品经理、工程师都能通过平台界面做统计、配任务。

　　桑文锋说，“感觉自己像军火商，我有一台坦克，他们都还在用小米加步枪，我就去挨个和他们讲这个平台有多好。” 积极主动的性格驱使桑文锋将其打造成公司级别的数据平台。最终，他花了一年半的时间去推动这件事情，统一了全百度的日志统计工作。

　　但到2014年前后，桑文锋忽然感觉干的没那么有激情了。他回忆称，“当时，百度大数据底子已经搭好，继续做下去都在预期范围之内。”并且桑文锋进公司前就给自己定下一个小目标，先在百度做三年技术，然后转管理，再干几年升高管。因为走的是管理线路，一个萝卜一个坑，几年工作下来，他感觉自己被困在一个池子里，能够扑腾的有限。桑文锋决定自己创业。

　　而在创业路上，桑文锋并不打算独行。他想把大家聚起来，搞些了不起的事，就像当年的 PayPal 黑帮一样。桑文锋找到曹犟、付力力、刘耀洲，开始一起谋划创业的事。

左起：桑文锋、付力力、曹犟、刘耀洲

　　创业是一次远行，迈出第一步很难。到2014年底，具体做什么产品还没有确定下来，本身就职状态的几个人下意识中就想再等等。但桑文锋认为，既然有创业念头就要付诸行动，否则激情很容易被浇灭。桑文锋告诉伙伴自己要辞职的想法，“不管你们做不做，我是要去做了”，大家摇摆的心安定下来，开始讨论具体要怎么执行。

　　从问题出发，精益迭代

　　任何创业之路，首先要确定一个创业方向。桑文锋最初想做一个数据起到关键作用的用户产品，但具体做成什么形态并不确定。他前后共见了10+ 家投资机构，在和投资人交流和碰撞下，产品思路进行了三次调整。“每次见了投资人之后，我都会和几个小伙伴疯狂的讨论，下次该怎么说，思路该怎么完善。”

　　最开始他们想做一个相亲活动网，用大数据解决相亲问题，但这个市场规模不够大。后来又考虑过针对智能硬件做大数据服务，结果调研一圈下来，发现出货量都很低。也考虑过针对传统企业做大数据处理平台，但投资人觉得离应用太远。

　　投资人就像磨刀石，而创业者就像铁片，每见一个投资人，都会磨两下，到后面就磨成了锋利的刀子。在不断否定和判断的过程中，桑文锋最终确定了可以私有化部署的大数据用户行为分析产品。并且在见第8个投资人的时候，有了第一个投资意向。

　　不过，当时SaaS公有云部署很受认可，而私有化部署被大多数人认为是历史倒退，但桑文锋基于自身的从业经历，有着不一样的思考。在2014年，他在百度与某些大客户接触时，客户对数据安全的隐患顾虑很大，一旦方案涉及到让客户把数据放到公有云上，最后都谈崩。在他看来，创业中选择什么样的技术不重要，而是思考客户到底需要什么样的产品。

　　几个年轻人在经历了一番磨砺和考验后，也终于迎来拨云见日的时刻。

　　2015年，神策数据11人初创团队组建完毕、神策数据正式成立，并获得600万天使轮融资。

　　但这只是万里长征的第一步。

初创团队

　　神策数据在最早产品设计时，规划了 11 个功能，预计花四个半月的时间完成。但桑文锋想这样憋大招太危险，拿的天使投资也就够花一年，要尽快做产品验证。这时他就面临一个选择，做11个60分功能的产品，还是3个90分功能的产品。他们选择了后者。

　　于是团队花了一个半月，做出只有 3 个功能的 0.1 版。“种子客户对0.1 版产品交互的灵活、实时性很满意，但明确指出缺少报表功能。”接下来一个月，桑文锋吩咐整个团队就只做一个报表概览的功能。“当客户问0.2 版怎么收费时，我知道这是一个可用的产品了。”

　　在桑文锋看来，产品研发初期，要集中在关键需求上，做出打动人心的产品，应强调少而精。

　　从市场到团队

　　桑文锋坦言，创业的前半年很焦虑，甚至很容易发火，面对团队成员对产品价值怀疑、竞品的烟雾弹、新一轮融资开启等等诸多挑战，他真切感受到创业就像30公里后的马拉松，是与“精神、身体极限”作斗争的过程。让他记忆犹新的是，2015年底，一个硅谷回来的创始人带领的团队加大市场进攻力度，并且较为擅长产品销售。而当时神策数据大部分是技术工程师，缺乏销售和市场经验，抢单的事情时有发生。但往往挫折更能磨练人的意志。

　　桑文锋用了两个月的时间迈过了那段焦虑的时光，解开心结的钥匙在于他想清楚了三个问题，“一是有竞争才有市场，二是大数据的方向是对的，三是目前公司也在快步跑。”他重新整理情绪，用更平和的心态面对竞争，并通过和创业伙伴刘耀洲不断的跑市场寻找种子用户，借助投资人团队和百度系的创业公司，打开了市场的大门。

　　客户经历了从0到1的阶段，但1到100的过程往往涉及组织变革。前者是轻装上阵探路，而后者是负重前行摸索。

　　2016年第一季度桑文锋决定组建销售团队，但并未如愿的招到拥有IBM、Oracle背景的销售。公司被迫放开招聘条件，组成了一支七拼八凑的杂牌军，“有卖鞋卖衣服的、有修下水管道的，完全不懂产品”。桑文锋花了两个半月的时间，通过不断反复地培训，终于看到有签单回来。随着销售团队的逐渐正规军化，年底销售额超出预期。

　　当时，神策数据主要服务中小型互联网公司，在和各种企业的密切交流中让桑文锋心生困惑，每个企业发展势头很足，但业务表现都不佳。2016年也正值资本寒冬，这让他意识到这类公司存活率低，价值相对有限。

　　与此同时，随着2016年“互联网+”兴起，传统企业向互联网转型成为趋势，这类客户业务稳定，有较强的付费能力，也开始逐步注重数据的价值，是一个可挖掘的大金矿。“我不希望神策数据站在不确定性上。”于是，他将目光转移，从2016年底开始，重新确定了客户定位，互联网与“互联网＋”企业双管齐下。

　　要在新的市场扎下根基，需要比竞争对手更敏锐地发掘并响应市场需求。而在这一过程中，神策数据也经历了阵痛，不断找差距、补短板。

　　相对而言，互联网公司拥有较强的数据意识和能力，会主动进行产品的申请试用，但“互联网+”企业客户则完全不同，这类传统企业数据基础比较薄弱、分析能力欠缺，在产品使用上也相对被动，并且往往体量庞大、内部结构复杂，交付周期、打单周期比较长。

　　桑文锋回忆称，“互联网+客户面对公司的数据指标体系时很迷茫，也不清楚怎样和实际业务结合。”为了解决这些问题，神策数据先把一些核心人员转为项目经理，为客户提供驻场服务，协助客户接入、使用神策数据产品。在2018年又针对战略型客户专门推出了咨询服务，为客户提供分析报告和业务改进方案，协助客户制定产品完善策略。至此神策数据形成了“产品+服务+咨询”的三层服务架构。

　　在桑文锋眼中，新部门或新岗位都是阶段性成果，背后关键的是迭代思维，从最开始做产品，到现在的产品+服务+咨询，一切都是以如何高效率地解决问题为出发点。“你总是在问自己一个问题，能不能再变好一点，这就是你的动力。”

　　向融合媒体迈进

　　从 2016 年底涉及互联网+行业到现在，神策数据已在广电、大金融、泛零售等重点行业中取得显著成绩。桑文锋表示，在移动互联网冲击下，传统媒体正经历着数字化转型巨变，开始尝试互联网时代新玩法，如何构建全媒体传播格局，打破传统与现代之间的桎梏与边界是传统媒体面临的机遇与挑战。“大数据与用户行为分析技术，使得媒体能够比过往任何时候都能更快、更精准地了解受众特点，融合媒体行业需要利用大数据驾驭日益丰富的媒体内容形态与互动形式，并创新线上媒体传播方式。”这也是桑文锋将融合媒体行业放在公司战略性高度的重要原因之一。

　　关于神策数据在融合媒体行业中的角色，桑文锋举了个简单的例子。

　　在 IPTV 业态中，增值服务包的订购是非常重要的收入来源，一般来说，超过一半的服务包订购是通过各频道页面的推荐位导流。因此，如何更好地利用数据优化推荐位流量运营，是提升 IPTV 订购金额的关键之一。而根据不同的业务形态，推荐位转化归因的方式有很多，比如综合电商常用订购前最后一次点击的推荐位、家装社区认为一系列推荐位点击共同作出贡献，而对于 IPTV 来说，最常用的也是末位归因方式。“用户在神策分析中，可以自由的在多种归因方式之间切换，选择适合自己的业务模型。搞清楚自己业务成败的原因到底是什么。”

　　桑文锋解释道：“在这个例子里，我们以用户的订购成功作为转化事件，以推荐位点击作为待归因事件，按照末位归因模型，这时神策分析就会自动回溯每次订购成功最近一次的推荐位点击，并进行订购次数或订购金额的统计。”

　　如今，神策数据针对融合媒体行业，已推出关于智能大屏、移动 APP、报业、广播、杂志等多个方向的专业解决方案，并融汇至最新的 SDAF 闭环模型之中，依托神策数据产品能力，充分发挥价值。

　　给客户带来价值

　　神策数据面向的是TOB即企业服务市场，成功的关键是为客户提供深度服务，提升满意度和续约率，口碑非常重要。桑文锋对此有清醒的认知，在神策数据创立之初就设置了一个底线：给客户带来价值。“如果带不来价值，宁愿不要钱。无功不受禄。”桑文锋回忆称，有一家客户和神策数据签了合同并已付款，但后来该企业的业务调整后，产品未被使用，公司便将钱全部退回。

　　为了让客户掌握主动权，神策数据还一直推崇“订阅模式”，采用按年收费或按月收费的方式。这种模式就相当于把刀架在脖子上，不把服务做好，客户就会流失。桑文锋说，“越逼自己，发展劲头就会越狠。”

　　《易经》里讲，变则通，不变则死。企业是以与环境客户互动为方式而生存的，战略永远是环境的函数，价值做大的另一因素就是随需而变。直到现在，桑文锋依然会亲自下沉到市场去跑客户，在他看来，“CEO对市场敏锐度更强，深入市场，才能真正了解客户的痛点，这也决定了接下来的精力往哪放。”

　　如今市场已经不再仅限于数据驱动的分析，更着重从分析到落地，从执行到反馈的闭环，对运营和产品的个性化需求也越来越高。神策数据早期只有一个产品——神策分析，但单一的一款用户分析产品无法全面帮助客户实现数据驱动。

　　于是，2019年，神策数据开始从单品极致转向产品矩阵，围绕用户级大数据分析和管理需求，推出神策智能运营、神策用户画像、神策智能推荐、神策客景等产品，继而形成为客户提供解决数据需求的便利店。

　　但桑文锋也坦言，原来的团队规模只需维护好一款产品，如今产品数量激增至多个，对多产品迭代、运营支持和市场销售能力提出了很大的挑战。

　　“做成一件事，成就一批人！”在桑文锋眼中创业就是一个不断学习的过程，是一群人成长的故事。桑文锋一直重视员工培训，创造让员工变得更优秀的环境。在公司成立早期，他会亲自对新人做培训，随着团队的壮大，进一步将培训体系化，并保持每月一次全员战略沟通会。“虽然培训不能解决所有的问题，但培训就像一把梯子，给愿意往上爬的人机会。”

　　五年的沉淀，神策数据团队从11人发展到了600余人，付费企业客户拓展到了1000+，尤其神策分析作为神策数据便利店的核心产品，5 年来经过 17 余次大版本迭代，在采集能力、查询能力、分析能力三大方面均实现强大突破。这背后是一个企业的成长故事，也离不开创始人前瞻性的眼光、独到的经营和伟大的格局。

　　桑文锋表示 ，神策数据将继续厚植既有优势，围绕数据根基、数据便利店、行业化三方面持续发力，赋能企业核心竞争力构建与产业转型升级。放眼未来，当志存高远。“虽然神策数据现在还很小，但希望未来能在中国互联网发展史上留下浓墨重彩的一笔。” 桑文锋怀揣着理想，仍在前行。

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责任编辑：侯亚丽