安培分析（Ampere Analysis）发现，HBO Max 在 20 个市场拥有 60 家捆绑合作方，共接入 303 个套餐，数量领先迪士尼 +（Disney+）与网飞（Netflix）。

　　这一差距反映出，如今流媒体用户增长更大比例来自分销合作，规模扩张则依靠折扣后的批发定价驱动。

　　折扣即是获客成本

　　在捆绑套餐中，分销方掌握用户关系与计费权，流媒体服务被纳入套餐，按每用户协商费用获得分成。

　　这一费用低于独立订阅的零售价格。

　　举例来说，如果某流媒体服务月订阅费为 10 美元，电信运营商捆绑套餐可能仅按每用户 6 美元支付。

　　这 4 美元的差价，就是获客成本。

　　流媒体平台无需再花费 40～50 美元的前期营销费用获取用户，而是在用户订阅周期内，每月让渡 4 美元收入。

　　若用户留存一年，平台相当于花费 48 美元获客，只是全程无需开出任何营销支票。

　　利润向上游转移

　　当获客环节交由分销渠道，利润结构也随之转移。

　　直接订阅用户的单用户收入更高，但需要持续投入获客与留存成本，这类支出会随市场竞争、内容周期与定价调整而波动。

　　捆绑套餐用户的单用户收入更低，但获客由分销方负责，用户留存也与更大的整体订阅绑定。

　　分销方分得部分价值，流媒体平台则换来规模与更稳定的用户行为。

　　这种权衡在捆绑模式主导的市场表现得最为明显：增长更稳健，单用户经济模型更紧张。

　　控制权随计费权走

　　谁掌握计费关系，谁就掌控产品的定位方式。

　　在电信与付费电视捆绑套餐中，分销方决定流媒体服务如何嵌入宽带或视频套餐，展示位置、推广资源与定价语境均由分销方掌握。

　　在零售与会员制捆绑中，流媒体服务只是大订阅体系的一个组成部分，其价值由整体方案定义，而非独立定价。

　　沃尔玛与孔雀（Peacock）的整合便是典型案例：视频服务与配送、电商权益打包在一起。

　　两种模式下，定价话语权与用户所有权都不在流媒体平台手中。

　　这会影响定价调整的落地、广告层级的定位，以及平台能回收多少用户数据。

　　强捆绑锁定商业模式

　　HBO Max 约 44% 的捆绑合作采用强捆绑模式 —— 流媒体服务默认包含、无法单独移除。

　　这彻底改变业务逻辑：

　　用户不会单独退订该流媒体，只会退订整个套餐；定价不会在单服务层面测试，而是在套餐层面设定；收入由批发协议决定，而非零售定价。

　　这在稳定用户基数的同时，也压缩了平台的灵活度。

　　流媒体战局观点

　　用户获取如今已转向分销合作模式。

　　单用户收入由批发定价与分成协议确定，这部分让渡的收入，取代了原本用于营销推广的支出。

　　增长变得更可预测，因为它绑定了合作方已有的用户基数；流失率更稳定，因为用户退订取决于整体套餐，而非单一服务。

　　与此同时，定价灵活性收窄，用户所有权被共享，产品调整需要与合作方达成一致。

　　随着越来越多用户来自捆绑套餐，这些约束也会同步放大。

　　流媒体平台正在同时运营两套体系：一套是直接用户关系，追求收入最大化与控制权；另一套是分销驱动关系，追求规模最大化与稳定性。

　　两套体系的平衡，将决定它们最终能保留多少利润、掌握多少控制权。

　　而捆绑模式，正是当下这些权衡博弈的核心战场。

责任编辑：李楠