以下是美国业内人士关于长视频流媒体未来的推演预测。虽然译者认为相关预期与推演还是忽视或低估了：（1）全球发展中的域差异性或本地化特征；（2）全球政治格局演变的影响。但在中期内，其观点依然值得借鉴。

　　引言

　　Q：“你怎么看未来5到10年流媒体的现状/有多少公司将主导这个领域？哪些公司会主导？这对目前驱动行业的B2B公司意味着什么？”

　　A：更少的玩家。（玩家有着）更大规模的资产负债表，同时利润率下降。

　　如果一家流媒体公司在五年内没有在全球范围内运营，它可能会和一个有全球规模的人展开（并购）谈判。

　　土地争夺战（The land grab，或意指用户争夺）结束了。杠杆阶段到了。用户增长仍然重要，但持久性更重要。下一个十年不会由谁推出下一个服务来定义。它的决定因素包括：发行控制者、体育、广告和资本。

　　到2035年，行业将看到四到六个全球流媒体巨头。其他所有人都将被整合、专注于某个领域，或成为前述巨头的供应者。

　　Netflix

　　Netflix是市场上最纯粹的流媒体公司。

　　没有传统付费电视用户需要维护。没有硬件补贴。没有线下园区需要管理。它是一台全球内容和数据机器，拥有严厉的运营纪律。

　　译者注：按照2025年情况，Netflix已经在秋季推出两家永久性Netflix House，不过这一线下业务规模还很小，具体参考《畅语快评|Netflix新增“第二曲线”?》。类似地，Netflix也开始基于特定IP发展衍生业务，参考《Netflix继续填充最新“第二曲线”》。这都表明顶级媒体巨头中的业务范围将越来越多重合，竞争将更加直接。

　　它知道自己是什么。它不是为了讲故事而追求邻近关系（adjacencies）。其广告是叠加的，却不会破坏用户体验。内容支出在收紧，但互动率却不崩溃。全球规模不断有机复合（compounding）。

　　当Netflix审视大型资产时，它会从一个强势的位置出发。它不需要交易也能生存。它认为交易会加速时才考虑

　　华特迪士尼公司

　　迪士尼的力量来自叠加优势（stacking advantages）。

　　这包括：全球特许经营、少儿服务、线下公园体验、周边衍生品等，尤其最重要的是体育业务。当下，没有其他公司能大规模地做到这种组合。

　　张力在于产品连贯性。Disney+、Hulu和ESPN在战略上保持一致，但在运营上依然独立。这个捆绑包在经济上很合理。体验依然感觉是组装/整合起来的（assembled）。

　　如果迪士尼真的将身份、发现、定价和广告统一成一个连贯的生态系统，那就是代际的。即使不行，它仍然是顶级的。只是效率低于应有水平。

　　无论如何，全球知识产权加上直播体育不会消失。

　　译者注：如同Netflix针对华纳媒体（目前或演变为WBD整体）的竞争，其目标或更多在于华纳媒体的强势全球IP加持而非为规模本身，参考《畅语快评|Netflix出手827亿再次颠覆娱乐产业！》。而此之外的主流体育直播，正是当下主流媒体巨头——包括传统巨头与数字巨头——的争夺焦点。从NFL到NBA到英超、德甲联赛等都已经充分印证这一点。

　　亚马逊和苹果

　　这两个人玩的是不同的游戏。流媒体不是核心业务。它强化了更大的生态系统。其中，亚马逊加强了Prime保留率、零售频率及其广告机器。苹果加强硬件锁定和订阅捆绑。

　　这也给了他们时间和耐心。他们可以承受狭隘的内容策略。他们能承受（一时的）损失。当别人买不起时，他们买得起。

　　也就是说，拥有内容当然是强大的。而同时拥有操作系统、计费关系和聚合界面或入口或许更强大。

　　译者注：对亚马逊和苹果来说，流媒体肯定不能算是主流业务。但亚马逊和苹果旗下的流媒体业务依然有着完全不同的体量。前者基于全球Prime会员的庞大规模，其影响力正在增强。这不仅体现在Prime Video原创业内的扩大，更体现在Prime Video Channels（简称Prime Channels）日益增强的第三方合作伙伴，例如部分国家主流广播电视台的公共服务频道和一些专业频道。相对来说，苹果的流媒体业务规模显然不在一个层级（或许因为苹果总喜欢建立一个属于苹果自身的闭环体系）。事实上，就视频业务在企业数字帝国中的地位与角色而言，Prime Video更接近于YouTube。

      另外，这三者都不断加强体育直播业务。

　　YouTube

　　这是最被低估且引发分歧的公司。因为YouTube主宰了CTV的观看时间。它拥有创造者供应链。它有订阅收入和已经大规模优化的全球广告引擎。实际上，当你拥有消费者习惯时，你不需要声望。

　　当人们打开电视时，很大一部分人会首先打开YouTube。这种行为默认每年都在增加。

　　从现在起的五到十年内，YouTube和其他竞争对手的差距只会越来越大。

　　谁能错得起呢？

　　Netflix竞购华纳兄弟发现公司是关于复合杠杆、更多的节目与IP、更大规模和更具全球份量。而派拉蒙全球竞购WBD是关于重新定位和生存。它正在谈论在一个线性现金流不断萎缩的行业中，将杠杆提高到大约7倍，并承担数十亿美元的成本协同效应。这些是非常不同的动机。

　　所以，前者有能力有底气投机取巧，后者则必须是对的。

　　派拉蒙的逻辑是等待，让监管机构干预，以后可能以更低的价格购买资产，甚至剥离资产并重组，这在理论上可能是合理的。但这取决于一大堆假设：监管机构阻止、资产变弱、资本市场合作等。并且，竞争态势不会发生太大变化。

　　当你强壮时，等待最有效。当你处于中层并且时间紧迫时，风险更大。这才是重点。

　　全球规模的中层是最危险的位置。这些公司规模太大不容易转动；规模太小则无法发号施令（意指影响市场格局）。而且这些公司资金过于紧张，无法超过巨头。

　　五到十年后，许多今天知名的名字不会消失。但它们可能也不会单独存在。

　　这对B2B公司意味着什么

　　如果最终状态是四到六个全球平台，支撑它们的生态系统会发生变化。不是因为供应商消失了。而是因为购买环境在变化。

　　当决策整合时，企业销售周期会更加紧凑，利益相关者会减少。更大的合同也意味着更高的期望值，对冗余的容忍度会较低。规模不仅重塑媒体公司，也重塑了他们的合作伙伴。

　　下一阶段将奖励那些明显差异化的供应商。不是那些渐进式提升的供应商，而是不可或缺者。

　　如果你的产品能在内部复制，就会被这样评价。如果你的价值只存在于一个平台，你将被作为一个功能来衡量，而不是合作伙伴。

　　在这种环境中胜出的公司将做好三件事：

　　(1) 它们将解决任何一家巨头都无法独自解决的跨平台问题。

　　(2) 他们会将技术能力转化为清晰的业务成果。

　　(3) 在采购部门介入之前，他们就会出现在正确的战略对话中。

　　随着平台整合，巨头不仅仅是购买技术。他们在收买信念。他们想要了解行业发展方向的合作伙伴。

　　在一个分散的市场中，你可以在价格和功能上竞争。在一个集中的市场，你在战略相关性上竞争。这是一个更高的标准。

　　它有利于那些清晰清楚、重复地阐明自己在生态系统中的角色的公司，这些记过反复地在人们面前塑造下一阶段流媒体。也就是说，整合不会消除机会，它使定位比以往任何时候都重要。

　　最后，有多少玩家主导？

　　全球范围内，四到六个主流玩家，最有可能的是：

　　 Netflix

　　 迪士尼

　　 亚马逊和苹果的其中一个或两个（译者认为苹果较难入选）

　　 YouTube

　　 还有一个以体育驱动的强者，加入了上述行列

　　其他人则合并、专精于某个领域（如动漫）或供应于上述玩家。

责任编辑：李楠