【流媒体网】摘要：杜昉2013年6月加盟酷6网任CEO，今年4月盛大出售酷6股权之后，酷6进行了大幅人员调整，CEO杜昉和CTO陆坚相继离职。近日华策影视宣布聘任杜昉为公司副总经理，并拟与其共同出资成立子公司，进行自媒体聚合平台业务的开发。

    【事件】华策影视近日宣布聘任杜昉为公司副总经理，并拟与其共同出资成立子公司，进行自媒体聚合平台业务的开发。杜昉出任公司副总经理后，将负责华策及子公司的节目制作、部分新媒体业务和其他业务，完善公司经营管理，加强新媒体团队建设。

　　杜昉2013年6月加盟酷6网任CEO，今年4月盛大出售酷6股权之后，酷6进行了大幅人员调整，CEO杜昉和CTO陆坚相继离职。

　　此前，杜昉曾任浙江卫视副总监兼节目中心主任，拥有近20年的电视节目策划制作经验，代表作包括《我爱记歌词》、《中国梦想秀》和The Voice中国版《中国好声音》等。

　　记者第一时间专访杜昉——请这位出走体制、走向市场，出走广电、走向新媒体的探路者谈一谈“在、及离开浙江卫视和酷6的日子”，体制内（电视台）和体制外（互联网），都给予了他什么，令他收获到什么。

　　去年从浙江卫视到酷6，有没有转型的痛苦？

　　杜昉：我倒还好，没有什么不适应，也没有什么转型的痛苦，因为毕竟酷6是视频网站，还是内容平台，还是有一部分媒体属性在里面，核心还是传统手艺，怎么把内容整合好，怎么把平台运营好，就是这些。对我来说，这部分还是驾轻就熟的。如果我去腾讯了，去百度、淘宝，那完全是另外一回事；

　　至于说互联网这部分，企业管理这部分，包括上市公司怎么运行，毕竟酷6是纳斯达克上市的公司，里面很多的规范性、规律性的东西，还是必须要学的，这一课是很重要的，也是我个人此前比较缺乏的部分。

　　总的来说没有什么太大的变化，因为管理企业，管理品牌，管理产品，大同小异。

　　视频网站内容生产和传统广电有什么不一样？

　　杜昉：我们现在去看优土、搜狐、腾讯、乐视，他们其实是在电视台化。首先对于内容大量采购，也是独播性质，半壁江山是采购；电视台不一样，综艺节目基本自制，不太靠采购，因为各个台中间的藩篱是很难打破的，视频网站这一点比电视台要宽广；再有视频网站开始自制内容，这是一个往传统媒体上靠的概念了。

　　酷6当时有300人，算是一个小型的视频网站。此前的战略，是向移动互联网转型，是一个自媒体的巨头平台，更多看重的是普通用户，他们用视频表达自媒体的方式，更多的是走社区这样的概念。

　　因为二十年电视的从业经验，我不想重复做电视，从我的角度来讲，我的优势恰恰在于知道电视台不能干什么，所以做的一定是跟电视台差异化的东西，而不是说我要去买剧、周播综艺。现在的视频网站越来越电视台，这是他们的趋势，也是没办法的办法，因为更简单，吸引眼球，有盈利空间。

　　Youtube是全世界仅次于facebook排第二的用户网站，有11亿用户，我们也知道在中国所有成功的互联网产品和企业，都是有海外的影子的，这个跟做模式节目其实差不多。淘宝有ebay，微博有twitter，中国还没有一个Youtube，Youtube就不是电视台，是一个所有人上传视频的视频分享，因为互联网的本质，最重要的就是参与、分享、互动。只有这样的方式才真正是互联网，现在传统的视频网站，或者视频网站传统化，他们其实没有参与，也没有分享，也没有互动，就是一个单向创造。
我在浙江卫视看到《中国好声音》还是在搜狐看《中国好声音》，跟我也没有关系，这也不是我的。但如果我自己唱首歌放到网上去，管他有多少人看，我挺开心的，这是我参与了，我参与之后也许我的朋友开始分享，但我们之间还有对于音乐的互动，我觉得这就是互联网。目前的视频网站把它做成了单向。

　　互联网产品经理，跟节目制片人有什么不一样？

　　杜昉：其实电视节目这块，我就没见过有真正的独立制片人。所以我们现在说的独立制片人，可能更多偏电影、电视剧。

　　反倒是互联网可能会有一些独立制片人的雏形，用户上传内容、生成内容，自媒体性质的东西，对他们来说反而有点像独立制片人，当然都比较初级的。

　　电视的独立制片人，我觉得还有一段时间，这个体制还需要一段时间来改变。现阶段的制片人，倒是跟产品经理有点像。

　　不过，按照国外“独立制片人”的概念来说的话，它跟产品经理就不是一回事了。

　　因为“独立制片人”是一个完全自主的一个概念的东西，他所谓独立，就是他不会依附某个集团，某个团体、某个单位、某个频道，他完全是按照自己的思路，做出自己的产品，有点像自由撰稿人或者画家，然后跟平台和购买方沟通。

　　但产品经理一定是在一个互联网企业里面来运作的，哪怕我是一个很小的公司，只做一个APP，他也是在一个公司架构里面，是根据整个公司战略，制定产品方的任务。这个有点像现在电视台的制片人，预算拨过来，根据整个情况来进行整个产品的设计制作。

　　包括权限和工作模式有哪些不同？

　　杜昉：独立制片人专注于做内容，我们说内容也有点像产品，但是内容更多的是偏艺术、偏创意的角度，产品经理也要有创意，但是更多的还是跟用户去沟通体验，包括科技上的一些创新，更有独特性。

　　我们指的产品经理肯定是指互联网产品经理，怎么把这个产品推好，研发出来到测试，到小范围的内测，然后再到公测，监督整个过程的工艺制作，包括创意，包括UI设计，包括未来跟用户的沟通，以及用户的体验，整个的包括产品迭代。

　　产品经理在互联网的推广，是不断跟用户在发生联系，用户的数量是多少，用户的建议是什么，都会及时反馈过来，然后做及时的更新，或者是调整，然后迭代，互联网产品是跟用户共同建立起来的一个产品，根据用户反映，根据大数据挖掘，再完善这个产品。

　　就像微信这样的产品，一开始出来是一个非常简单的东西，用户群越来越大，微信部门也越来越大，搜集到的数据用于反馈到产品更新上，可能会越来越也有用。

　　制片人更单向一点，比如一个电影，或者是一个微电影，或者是一个专题片，做完之后就交给平台，播出之后最多是吸收一些观众的意见，然后确定下一次再怎么调整；如果是大型季播，或者常规栏目，无非是这期播出之后反响不太好，调整一下；直播不可能改，因为流程都是定的。

　　电视或者传统媒体这一块，是完成之后再听到反馈，不可能及时改进。

　　我觉得未来最有可能把内容和产品，把制片人和产品经理结合在一起，倒是有可能是视频网站。
我在酷6做了一定的内部架构的调整，有点像电视台的制片人制，因为产品跟内容还是有一点相关的，所以产品经理可能更需要在内容方面更擅长一些，或者也要懂。做一些像“短酷”这样的APP，在内容上可以提供给你什么，亲情模式、亲子模式，还是Party模式这样的一些视频工具，根据内容的需求，确定这个产品的调性和特性。我想未来在视频网站上，可能会出现新的偏内容方面、不断在更新，跟互联网的特性越来越接近的产品。这是我的个人看法。

　　互联网跟传统广电生产模式、创新模式有哪些不一样？

　　杜昉：所谓创意的来源，就是灵感的来源，以及怎么去让自己更有创意这件事情，其实每一行都是一样的，最基础的东西是不会变的。

　　我们做的其实是传统的手艺人，所谓传统手艺人，就是说我们所有东西，原点都来自创意，创意就是最传统的一行。

　　互联网思维，好象很神秘，其实就是一个创意。皇太极互联网思维，它就是一个营销创意，开着跑车去送个煎饼，别人没想到，但是你说它有多互联网，他就是拿微博做了一个营销，没什么稀奇的。

　　今年，广电对于“独立制片人”的讨论很多，黎瑞刚强调互联网思维，与独立制片人制相结合，多家电视台都在进行制片人改革，不知道您有没有关注到这些信息。

　　杜昉：黎总是我比较敬佩的一个人，因为他比较有远见，他是一个战略级别的人，擅于布局，所以他的思考方式我觉得更多的是在于传统媒体如何去向新媒体突围，这个是他思考的布局方式。

　　至于独立制片人和互联网怎么结合，我觉得不是结合的概念，其实更多的是去学习一些互联网跟用户之间沟通迅速迭代的方式。

　　但是目前来说，独立制片人改革，我觉得可能还没有办法完全彻底，因为讲实话，你只要在SMG，他就不是独立制片人了，或者说完全市场化，但是这个市场化要根据政策面。中国不可能有一个人说我做了一个节目，我卖给你电视台播，没有到这一步，国外有，这个市场很健全。

　　举个例子，比如说像真人秀，美国很多节目的版权其实是在制片人手里的，比如《Voice》的美国版，制片人叫马克·博纳特，版权就在他手里，电视台是拿不走的。知识产权是掌握在独立制作人手里的。

　　整个创意产业对于知识产权，对于创意的价值有高度的认可，这点反而是传统行业或者传统媒体，应该向互联网学习的地方。因为互联网它是认可人的价值，创意的价值，你有这个创意出来之后，风险投资也好，还是其他的一些支持也好，资本的力量也好，它会认可。

　　而我们现在电视台做一个节目，成本里面最少的就是创意，没有人会认你这个是值钱的，你不就是脑子想出来的，殊不知脑子里想出来的才会成就后面的节目，所以要真正扭转这个意识，才能够把独立制片人这样的制度完成，黎叔振臂一呼做这个事情，成功率比较高，其实更多的是机制上的改革，这是我的理解。

　　业界普遍还是认为湖南台的制片人机制是最先进的。

　　杜昉：文化企业还是需要一定的精神凝聚力的，需要有精神领袖，如果企业精神和企业管理能够统一，我觉得还是不错的。

　　在体制内湖南台是相对比较先进的，湖南台是制片人负责制，像项目经理，我对我的团队负责，我也对我的制作经费负责，我也对我的收视结构负责，责权利是对等的，做得好我认，做不好拜拜，这是根据湖南内部市场这样的方式来做的。所以我把湖南称之为“内部市场”，就像一个个小工作室，这个工作室当然还没有完全独立说自负盈亏，因为这一定是需要扶持的。但是其他台就没有那么好，我在浙江卫视也试图推行过，但是也不能说遭到阻力，但是反正就是挺难推的。

　　当时阻力是什么？

　　杜昉：其实还是体制。中国的改革只有自上而下，自下而上你就打不破这个体制。

　　因为我当时提出来，经费下拨，比如说定好预算，定岗、定编、定酬，确定一支团队要多少人，多少的人力资源成本，然后划拨，至于20个人的工作你用了10个人就干完了，那就说明你一个人干了两个人的活，我还是给你这么多钱，就要认。我只认结果，你的结果达标了，就像一个项目经理承包一个工程，我的房子盖完了，验收，结帐，如果这个房子哪儿都不合格，扣钱，扣完了你也得认，大家愿赌服输，就是这个道理。

　　我们可以非常详细的做这个预算，这个预算你认可，OK，我给你去做，但是这个预算是带着收视率以及口碑综合考虑的KPI，这个KPI如果完成，这个节目我拨给你十万块钱，你就只花了五万块钱，但是收视率达标了，你爱怎么处理怎么处理，这说明是你的能力，是你的能耐；但是你说预算超支了，对不起，我不管，这是大家商量好的，除非有特别情况，天灾人祸，不可抗力，那有可能，我们再来商量怎么贴补。至于这里面的用人权，用财权，全部一清二楚。

　　但是在一个老的体制内，就有可能认为这是不是制片人的贪污行为呢，我觉得这个没道理的，因为大家讲好花多少钱，最后我看你的品质，如果说有这个能力去省钱，还能达到这样的品质，这不是很好吗。

　　这是管理上要求的，最好的效率体现。

　　KPI考核，这不是现代企业的方式吗，我们为什么不用现代企业的方式来做呢？

　　杜昉：我们一直说我们的广电系统是事业单位企业化管理，而且越来越偏企业化，文化企业怎么做，只有这样做，用现代企业的管理方式，每个人都是项目经理。独立制片人有点像项目经理，所以从这个上面来说，跟产品经理有点接近，产品经理也就是项目经理，甚至产品经理也有负责营收的，在互联网企业里面，各种各样的产品，要根据产品的性质不同，互有不同。

　　制度先行，先把制度定好，后面就是跟进，因为制度才是真正能够推动整个企业发展的最好动力。

　　电视是一个什么样的行业？

　　杜昉：到了互联网才知道，电视是多苦的一个行业，电视民工完全不开玩笑，他们的收入和付出相差太大太大了。

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