【流媒体网】摘要：“人无远虑、必有近忧”。对于中国移动这十多年发展，一路高歌、处处春天的景象而言，谁也不会考虑移动将怎样过冬。即使眼下，面对TD的压力、收入增长整体下滑的局面来说，移动人有理由相信中移动的发展至少还处在金色的秋天。秋天之后，我们的事业将重新绽放出新的春天!

     “人无远虑、必有近忧”。对于中国移动这十多年发展，一路高歌、处处春天的景象而言，谁也不会考虑移动将怎样过冬。即使眼下，面对TD的压力、收入增长整体下滑的局面来说，移动人有理由相信中移动的发展至少还处在金色的秋天。秋天之后，我们的事业将重新绽放出新的春天!

　　十年前华为任总一篇“华为的冬天”，不但没有使华为长陷冬天，相***为却上了一个又一个的新台阶。华为的海外市场份额已超过了70%，收入达300亿美元。与过冬前的华为相比，壮大了几十倍。所以冬天并不可怕，可怕的是我们根本没有做好过冬的准备。“居高声自远、非是藉秋风”，意境虽是非常美好，孤高清远、自信满满，但究竞挡不住秋风的来袭，落叶的无依……。不准备过冬的植物，只能算草本植物;没有经过波谷的企业，还不能算成熟的企业。纵观移动的发展历程，其实发展与危机总是同时存在的。“不以物喜、不以已悲”，常怀忧隐之心，常守青云之志，才是保持基业长青之根本。

　　一、外部环境之隐忧

　　众所周知，当前公司的外部环境并不理想。一枝独秀的业绩，并没有象想象的那样为公司加分。相反，反而成为出头的椽子先烂，不对称管制的压力随时会再出现。社会公众的舆论，似乎更不领情，愈大的优惠，愈多的社会责任，似乎隐匿了更大的“暴利”空间。媒体无时无刻不在关注着你---这朝阳产业的长子，每次爆光，既能赢得暴满的收视率，又能得到不菲的广告收入，没有比这更能来精神的事了。公司的发展，更是左右受制，上下遭压。中国移动成为世界老大之后，想往何处去?已然无法做到“我的地盘我做主”。因为移动这艘巨舰，携近1/3国民人口，一旦冲到那个行业，就是那个行业的灾难。“移动改变生活”，本意是很好，自我感觉也很好，但在其它行业看来不啻是洪水猛兽。有多少行业愿意由你来改变?有多少客户愿意由你来支配他的生活?中国历来是自主意识很强的民族，自己变可以，别人变则对不起。传统的价值观中最忌讳的是动了别人的奶酪。我们现在是要动社会的奶酪，其阻力之大，反弹力之强，足以让你成不了先驱，就成为先烈。如此，其势不改，其策不变，移动发展愈快，所受的外部阻力就愈大。这也是我们为什么干的愈辛苦，成就感愈低的原因。这些问题，从西方的管理学理论中，从资本市场的趋势分析里，是找不到答案的……。

　　二、内部管理的隐忧

　　公司这十多年与海外资本市场的对接，最大的好处就是率先引入了KPI管理。年年增加的指标、层层加码的压力，使中国移动迅速走上了发展的快车道。KPI管理的应用已到炉火纯青的地步了。但KPI也象一剂壮阳药，用久了，用多了象骑在老虎的背上，想减速都不可能，想停下来更是天方夜潭。为了指标，储备可以不要，福利可以不管，未来也可以不要，要的就是那一份给管理层留下的丰厚的工资总额。这也就是为什么数据造假，业务加水，屡禁不止的深层原因。KPI也象是冲锋号。如果一个军队的统帅傍边只有一把冲锋号，想象一下这支军队会怎样：“杀红眼的将军，腰上挂满首级的士兵……”，其胜者必养骄兵，其败者必堕锐气。是故胜亦忧、败亦忧，这样的军队，攻城掠地可能没有问题，但打下的江山又能守得住么?打仗为了什么?为了首级还是为了江山?但重赏之下，我们的将军们看到的往往是首级而不是江山。

　　我曾与一个华为的一位中层聊天，问及华为为什么不上市?他回答的答案出于我的意外，他说：“华为的发展主要是不想受资本市场的影响”。我才晃然有所悟。我想现行社会存在的浮躁、不安、急功近利的现代病，是不是与KPI、MBA等西式管理有直接的关系?当资本市场的控制占主导地位时，你的企业是无法独善其身的，更无法做到你所想象的用科学发展观来指导你企业的发展。现时的中国移动的现时管理，已陷入如果不用KPI，将军们都不知要干什么了的地步了。公司的治理环境，就是公司先天基因。改变治理环境首先要从改变管理价值观开始，其实道理大家都明白。关键是你的冲锋号一吹，排行榜一列，很多人就不知道该怎么做了。

　　三、组织结构的隐忧

　　组织结构还会有隐忧么?中国移动的组织管理结构与政府管理结构一样，有集团、省公司、地市公司、县公司四层管理结构。这样的管理结构还是二千多年前秦始皇发明的，一直沿用至今。试想一下，二千年前中国古人用烽火和驿马就可以管理好的疆土，两千年后他们的子孙用汽车与互联网还没法管好，还得不断分裂出不同的组织和层次，美名曰：“加强管理”。数千年的进化，什么都高效了，为什么就是组织效率不能高效呢?信息化可以推平地球，推平行业，但最难推平的是阶级观念与等级制度。面对着信息化3.0时代，作为信息产业的生存管理模式肯定是率先受到冲击。试想一下：一旦漫游费为零、长途费为零、网间结算也为零，一点接入、全网服务……，我们现行的四层组织结构如何应付?我们各地五花八门的资费套餐如何统一?这一切早已不是空穴来风。面对着生机勃勃、活力四射的互联网企业，难道我们要沦为仰受政策保护的落后生产力的代表么?

　　四、人才管理的隐忧

　　中国移动一大批将军们都是经战火洗礼、MBA打造，青春焕发、挥斥方遒的新生代。与其它的运营商相比中国移动可谓战将如云。然顺境造人，也毁人，逆境摧人，也成人。中国移动现在的外部环境，很大程度是自己人造成的。更可怕的是，这些人过惯了顺境生活，在逆境中能否继续与企业同心同德么?如果遇上组织结构大调整，普遍的降薪调整期，这些人又能心平气和么?企业上升期这些问题都不会显性化，企业下降期所有的矛盾可能在一时间喷发。我们能把宝押在企业发展肯定上升的期许中么?我们做好了最坏的准备了么?华为的成长是经历过这样的阵痛期的，也使的华为成为了中国IT人才的黄埔军校。我们的人力资源战略能保证移动也能接受这样的冲击么?.....

　　五、人员结构的隐忧

　　地球人都知道，中国移动这四十万的大军，七成是第三方劳务工构成的。这里还不包括几十万的合作厂商的队伍。近百万的队伍支撑了5亿的客户市场，本也没有什么大问题。与亿级的公务员队伍相比，效率还是相当高的。问题是人为地造成了企业内部的两个阶级、两种代遇、两个标准。这样做原本是为了在冬天可以成功的瘦身，在夏天可以快速地扩张。但是新的劳动法足以使企业原先的如意算盘落空。风险不能控制，而内部矛盾又在加剧，岂能无忧乎?客观地说，这十多年来我们的第三方用工，并没有享受到移动快速发展的主要成果，相反，他们的工作量与工作压力却与日剧增。我们的企业文化与思想动员实际上很多是苍白无力的，理论上他们还不是我们的员工。我们主要的客户资源大多掌握在第三方用工上，我们主要维护资源又掌握在各原厂的提供商上，剩下我们的正式员工都成了形形色色的“管理人员”。这种并不稳定的结构在业务上升期可能并不明显，但一旦处在业务下降期，这些享受市场化工资待遇的员工能与我们同舟共济么?试想一下：如果我们的手脚都不能动了，血液也不能畅流了，剩下我们的大脑即使还在思维，我们成为植物人的风险随时存在……。

[NextPage]    六、 技术演进的隐忧

　　从厦门移动和电信两家运营商的“无线城市”建设竞赛的PK过程中，我就深感到另一种更深层次的忧虑。我们一边喊着无线频率资源的紧张，无线不可能替代有线;一边却又让三家运营商在三个频段上做低水平的重复建设。重复建设也罢，问题是频率资源分摊后，TD也罢、WCDMA也好，各家的“无线城市”的质量和要求都大打折扣，很难满足人民群众高速增长的无线数据信息传送要求。

　　目前全球大约已建成了一百六十多个“无线城市”，基本是以WiMax，WiFi.及3G等一些标准混合使用，没有一个针对“无线城市”自身需求而设计的无线标准。即使期待已久的LTE，也不能解决无线高清电视、物联网等我们已经可以预见到的、畅享无线新生活的所有需求。

　　难道我们真的没有办法剪去“大清子民”那根长长的辫子么?假如如此，战场上就不可能有第一台无线步话机产生，人类也就不可能登上太空。剪下头上的辫子易，剪去心中的辫子难。关键是在中国我们要做别人没有做过的事，难上加难!

　　技术标准的驱动要经历三个阶段。初期一般为产品驱动。厂家为谋共赢，一般公推最产量最大，技术最成熟的产品作为标准。这就是我们前几年企业界最时髦的一句口号：“标准的竞争”。我们的2G与3G的标准基本还是处在这一阶段。第二阶段是价值链驱动。在整条价值链上说话最响、控制力最强的主角来影响标准的形成，生产的影响倒退为其次。由中国移动联手促成的TD-LTE标准就是这么来的。第三阶段是社会或者国家驱动。当资源相对不足，或企业标准将会影响到社会利益或国家利益时，这时的分配标准是由资源控制者说了算的。如国土资源分配、城市建设规划，那个地方要盖多高的楼，要留多少绿地，不是你企业就能说了算的。我们的规划部门再笨，也不太会在一个中小城市一下子同时规划三个机场、三条同向的高速公路。我十分诧异的是现时我们的实体城市规划已然十分精细了，但我们的无线城市规划还处在原始的蒙憧状态之中。

　　有人会说：国际上都还没有先例，我们如何知道规划，还是摸石头过河吧?中国的移动通信繁荣程度，已经是领先于世界了，孕藏在十多亿人口下的内需，已成为全球最大的热点。没有洋教师的指点，我们自己可以做些什么呢?不管怎么说，这场基于运营商发起的、将要波及全国的“无线城市”PK大战，对国家、对社会、对老百姓肯定又将是一场悲剧的开始……。

　　七、价值链合作的隐忧

　　就从时下最时髦的话题：“商业模式”开讲吧。十年前，我本人全程参与了“移动梦网”发布的整个过程，第一张与SP联手发布的梦网广告还是我直接策划的。我至今还清晰记得鲁总在发布会上激情洋溢地说：“移动通信是个人王国，互联网是自由王国，当个人王国与自由王国结合时，世界将会怎样?……”。“1585”的商业模式给SP们带来了欢呼雀跃的十年，也给中国移动的增值业务带来了高速发展的十年。然此一时也，彼一时也，在风云变幻的时下、一种模式能管十年已是相当不容易了。正如鲁总所谈到的目前公司经营最大的挑战就在于商业模式的创新。

　　分析一下“1585”我们漏掉了什么?在打江山的过程中我们不能没有“兄弟”，在坐江山的过程中我们更不能忘记“上帝”。然而在这个模式中我们独独没有考虑“上帝”的位置。这就是我们为什么最近一直麻烦不断的根由了。有一个笑话，说一现代的商业“佛教徒”在做生意时，双手***、面对客户总是口中一直念念有词。客户以为是念：“南无阿弥佗佛!”十分感动。旁边的合作伙伴在偷笑，第三人一问才知原来这家伙口中念的是：“让我合起来把你蒙!”。

　　“兄弟”可以反目，“上帝”不可以得罪。客户才是我们真正的甲方，这么多年来我们自觉、不自觉地代行了甲方的责任。是到了要还政于客户的时候了。其实“大道至简”，退一步海阔天空。我们的新商业模式不外乎就是：基于客户层面，建立客户、运营商、合作伙伴三赢的新模式。说起来好说，做起来难做，要真正把甲方的权力让出来，踏踏实实做乙方，我们还得修炼一段过程，不是一个简单的公式就能完成的。尊重客户，当好客户的管家和诚实守信地代为管理好这5亿客户共同的平台(注意不是移动么私有的平台)。作为服务商，我们与物业公司没有什么差别，业主的，不等于我们的。只要定位清楚，找准位子，中国移动何愁找不到新的蓝海呢?…….。

　　八、 业务模式的隐忧

　　这些年来，我们一直在“内容运营”与“管道运营”间纠缠不清，忽左忽右，进行着深入浅出的大讨论。在我看来纯粹是吃饱了撑的讨论。我们的“管道运营”做到了极致了么?我们的“内容运营”优势何在?是修改我们的商业模式?还是学刘邦一样“尔翁及若翁”与SP一起共享一杯羹?

　　其实道理很简单，当沃尔玛全面进入生产领域时，肯定是他退出历史舞台的时候;当微软全面进入应用软件开发日，也是微软结束使命之时。世界是合作的世界，是开放的世界，也是相互制衡的世界。山姆与盖茨能以一种模式打遍天下，已是风毛鳞角了，移动要改变生活，一统江山谈何易哉?不要以为终端在手，万事无忧!

　　管道工并不可怕，可怕的是“上帝”不满意，我们的工作没做好。试想一下，如果我们能稳当当地保持好5亿客户，中国移动能没有饭吃么?我们的对手能在短期内给我们造成压力么?熟读历史的人都知道，当成为老大时，最大的风险肯定是来自内部，而不是外部。

　　当然我们也看到了当前通信市场增长乏力，通信总量受经济发展、人口增长等层面的限制，通信发展要另劈奚径。但绝对不是四处开花，全面出击。我理解的中国移动入主埔发、入主凤凰绝对不是为了进入银行业、传媒界，而是能通过中国移动5亿客户的大舞台，提供更加高效、便捷的一站式服务。客户只有客户，才是我们企业生生不息的发展动力。 只有服务领先，才有业务领先。才有我们的饭碗…….。

　　九、 三网融合的隐忧

　　三网融合，对客户而言是迟到的春天，让客户多挨了漫长的冬天，多掏了不该掏的钱。对运营商和广电而言是“迟来的爱”，多一份无奈，少一份惊喜。从形式上而言，无非就是三根辫子，梱成一根，本质上还是“大清子民”。我不理解的是，很多移动公司还是对那根残破的辫子情有独钟，经常与友商进行着坚苦卓绝的巷战、楼战、肉搏战。我对这些英雄向来是肃然起敬的，我知道这也不关这些将军们的事。一是收入指标太重，要挖地三尺，不惜成本保收入;二是眼红对手过的太好，我要捣捣乱，提高相对市场份额。以这样的心态来经营，我们的行业价值能提升么?我们自己的无线宽带能有前景么?

　　其实针对有线宽带的问题，我们正好可以以无线宽带来区隔市场。现时的有线宽带大部份资源被网游流量所占据，互联网虽然是免费模式，但网游商们是通过“点卡”来获得收入，客户在网时间愈长，收入愈高。而电信运营商们就惨了，基本是包月制，资源消耗愈大，收入还不见得增加。别人吃肉，自已喝汤，这种商业模式注定不可长久。且青少年的网瘾之祸，几乎形成了社会的公害。如果此时我们的无线宽带能正面引导，主动协助政府营造一个健康向上的网络环境，树立一个健康网络品牌。这样，不仅家长欢迎、学校欢迎、企业更赢。用兵之道、贵在以奇，有所失，才能有所得。

　　至于电信与传媒相互进入的问题。我没有更深的研究，但直觉告诉我，电信业收购广电的台网的硬件是有优势的，广电收编我们目前五花八门的手机报、等内容增值业务也是有优势的。放开不等于要进入，为十多亿客户打造高质量的无线城市才是我们的正事。

　　十、 业务发展的隐忧

　　业务不聚焦、资源分散、政令不一、各自为战。中国移动原先虽然受政策限制业务单一，但也为中国移动打造了专业化、集约化快速发展的独特优势。但从通信专家向信息专家转型后就开始有点晕。不是找不着北，就是摸不着道。你只要看看信息化收入中有多少干货，数据业务中有多少水分，你就可明白了。套餐是从国外学来的，但人家的套餐是真的让出了实惠，可我们的套餐真是迷魂阵，就连公司的总经理都未必能转的出来，美名曰区隔用户。在同样的网络上，让资费不敏感的用户高端用户继续保持高价格，让资费敏感的低端用户，用低价格。“两高两低”这种政策一时用用还行，一年、二年、三年还在用，就不得不让人们怀疑你的“正德厚生”了。

　　集团信息化是目前移动业务中最辛苦的行当了，集团愈大，议价能力愈强。关于集团信息化产品我听的最多的抱怨是缺杀手级应用。我想我们不是缺杀手级应用，更重要的是缺心眼。作为移动公司那能全面解决所有集团的信息化问题么?即使能解决我们又能承担后期的维护支撑么?风险陡增，收益却不理想，梱绑更是无望。我们仔细想过没有，集团信息化我们的优势在那里?前端、后端、还是服务?以我们现有的人力、物力资源，只能解决一些标准化的、通用型的集团信息化服务，和少数几个重要集团同时有赢利回报的信息化支撑。有所为，有所不为，政策都是对的，但往往执行起来就成了胆大妄为了。

　　好了，说好十条，就此打住，点到为止。在此声明：一介山夫，一管之见，难免以偏盖全，错漏之处肯定随处都是，仅泛泛而谈，只对事、不对人，不要比照。我只望能以警醒、能以共鸣，能以争议，能以纠偏。只要能对移动发展有利、只要能保企业长青，就足慰我愿。

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