当AI浪潮席卷而来，我们该如何应对？最深刻的答案，也许存在于每一家企业鲜活的实践现场中。

　　为此，首届“中国企业管理最佳实践榜”集结百位管理领域权威专家，深入调研数十家企业，聚焦具体管理场景，挖掘最佳实践，并携手HBR中国区，对其中的代表性案例加以深度解读。

　　期待这些来自一线的、充满创新活力的管理实践，能对您有所启发与借鉴。我们亦期待在下一届评选中，看到您分享的实践智慧。

　　案例

　　当依靠传统的权力驱动已无法推动组织高效运转，更无法保证所有事项都聚焦企业战略时，到底怎样才能找到“价值驱动”的锚点？

　　来看酷开科技的创新解决方案：

　　当生成式 AI 重构产业边界、大模型重塑组织能力时，全球企业都在探寻“AI 如何从工具进化为战略核心”的答案。在这一进程中，中国企业不再是技术追随者，而是基于本土管理痛点与用户需求，探索出更具落地性的创新路径。

　　酷开科技的转型便是典型样本。

　　作为中国OTT（Over The Top）行业的拓荒者，酷开科技在行业内颇具盛名，其通过自主系统研发、内容生态整合和大屏流量运营，重新定义了电视的价值，也由此积累了10年行业大数据沉淀与5年AI大模型专项投入经验。在此基础上，2023 年，酷开“All in AI”；2025年更是正式宣布定位为AI原生企业，致力于构建以超级智能体为核心的开放型AI生态。

　　酷开的AI转型战略并非技术驱动的盲目跟风，而是源于CEO王志国对管理痛点和产业痛点的深刻反思，并希望以一种全新的AI原生思维和方式，重构组织价值创造的模式。“Happy Work（快乐工作）”系统便是其迈出的重要一步。

　　01

　　从人性出发，All in AI

　　2018-2021年，因在酷开成绩斐然，王志国被派往深圳创维- RGB电子有限公司（彩电公司），成为彩电行业最年轻的总裁。也是在此期间，他发现，这个2万余人的制造企业与相对小规模的互联网团队酷开存在共性问题：两者都存在靠权力驱动，职业经理人频繁流动导致员工认同感低，新生代员工对“价值驱动”的需求远胜于“服从指令”的需求，内卷与效率低下随之而来。这促使王志国思考，他意识到：唯有帮员工实现“快乐工作”，才能真正激活组织。

　　回归酷开后，王志国开始主导研发“Happy Work”系统，且直指人性需求的满足。“企业的任何动作都必须首先顺应人性，在此基础上再去研究怎么让大家更好地完成公司目标，合理分配资源。”

　　那么，怎样的工作才是快乐的？无它，钱多、事少、离家近。

　　“钱多”并非简单加薪，而是给员工明确的费用可支配空间，同时把可能影响其赚钱、扣钱的各类因素明明白白标识出来，并及时提醒。举例来说，当团队明确了自己要完成的任务指标，并且能清晰地看到对应的整体费用预算（包括团队薪资和奖金在内），只要通过降本增效完成指标，团队就可以得到更多收益。那么，无论是团队还是个体，都必将被激活。

　　“事少”则聚焦消灭无效工作，比如取消冗余审批、简化复杂流程等，核心是让员工做的每一件事都与赚钱和创造价值相关。

　　“离家近”对应的是“无需开会”的工作状态。无论是文山会海还是使用各类办公软件，核心目标无非是提升沟通效率，缩小团队成员间的信息差。但受沟通方式、表达能力等因素制约，如此做法的实际效果往往不尽如人意。而如果能让员工在解决问题的每一步都做好工作留痕，以此填补信息差、实现信息闭环与完善，让所有成员的信息保持同步，那么自然就无需开会了。

　　通过“钱多、事少、离家近”的核心逻辑，酷开正在激活每一位员工的原生创造力，进而实现组织能效的显著提升，让“快乐工作”从理想走向现实。

　　02

　　四大核心智能体，重塑管理新范式

　　支撑这一切落地的，是酷开利用大模型能力打造的强大智能体矩阵。其中，四大核心智能体形成贯穿“战略-协同-执行-风控”全生命周期的智能化管理闭环。

　　最顶端的预算智能体，核心逻辑是从产品或服务出发，结合内外部环境，自动完成从战略到战术再到执行的解码，通过将费用合理分配至各对象及指标，确保资源精准投入，同时在预算执行过程中实现问题或风险的自动预警、跟踪解决，从而达成最高效的投入产出比。

　　承接战略的是项目智能体，它以总协调人的身份，立足企业价值链，督促项目参与方的关键动作，协同各岗位工作，从上到下、从外到内对齐项目信息，确保整条价值链实现最优产出，推动目标达成。

　　执行层则由工位级岗位智能体担当，负责承接项目智能体的需求，并协助员工完成项目指派的任务，达成信息传递与事项执行的闭环。其设计核心是通过算法精准识别员工执行中的问题，及时提醒处理、备案、沟通与说明，既助力员工提升能力、优化考核结果，更是员工实现“钱多事少离家近”的关键保障。

　　贯通全链条的合规智能体，则实时监控各项关键指标，一旦发现指标低于健康阈值，便立即触发预警，同时对指标不合规情况进行溯源，精准定位问题所在，筑牢风险防线。

　　王志国认为，所有管理问题本质都是沟通问题，而沟通症结在于“四差”：认知差、信息差、执行差、竞争差。智能体矩阵通过与员工的高频互动凝聚统一认知，依托实时收集内外部信息、调用知识库等打破信息壁垒，进而破解执行难题、填补竞争差距。

　　实现AI原生管理的前提，是企业的数字化成熟度及高质量的数据治理。对此，酷开以“对象-指标-数据”拆解法，将复杂管理过程抽象到数字化的虚拟世界，让管理可量化、可追溯。

　　具体而言，系统先对企业进行数字化建模，将经营本质拆解为“资本→技术→产品→用户”的核心链路，链路上的产品、用户等各环节均为“对象”。再依据对象特质，设定规模、质量、效率、竞争力四大维度指标——如用户活跃率属规模指标，投诉率属质量指标——所有指标均以数据呈现，作为衡量产出、考核及预算制定的依据，实现经营管理全流程贯通。

　　指标制定并非主观臆断，而是基于经典管理理论与实践、企业历史经营痛点及大模型建议三重参考；数据则源自企业现有系统，汇入数据湖后实时计算，例如“新增1个活跃用户预计带来多少ARPU值”。

　　这种层层拆解的逻辑，让系统具备了强大的指标溯源能力。当企业出现费用超标、应收账款变慢等问题时，系统能快速定位症结。以存货周转为例，存货周转是影响企业经营效率的关键指标，传统模式下财务复盘分析往往需要一周时间。而通过系统的计算链路，一旦发现问题能直接锁定问题根源——是某款产品销售放缓，还是订单量过大导致库存积压，并精准定位至具体问题节点与明确的负责人。

　　值得强调的是，在智能体的设计中，酷开还将“反省、利他、简单、执着”的核心价值观内嵌于中，展现了对AI时代组织管理哲学的深层探索。比如在战略到战术的转化过程中需要制定方案，系统首先会检查方案制定人是否优先找自身问题，提醒用“反省”的思路做方案。因为“解决自身问题最快，解决别人的问题是最慢的”。同时，系统还会反复追问“方案对用户/客户的价值是什么”，如果找不到用户价值就会提醒没有做到“利他”。当方案完成后，系统还会遵循“简单”的原则，帮助分析方案是否有简化空间或者缩短路径。而在方案执行中，系统则会反复询问有没有遇到难题，有没有坚定地围绕这个难题寻找最有效的解决方法，包括对内对外寻求资源等，避免员工回避关键挑战，将“执着”的价值观贯彻到底。

　　03

　　激活人的价值，重构 AI+商业新路径

　　如今，酷开的数字化管理逻辑及AI的智能体能力已在其自研的TTC（Task To Cash）平台上实现，并已在全员范围内推广使用。平台通过岗位智能体已实现员工绩效的全自动化考核，且考核准确率大于95%；通过指标自动溯源分析，发现问题、定位问题的准确性大于90%。此外，项目交付效率、人均产出、决策周期、预算达成率、用户满意度也都有不同程度的提升。与此同时，法务和审计团队对客户的备案和管理更轻松了，人力资源部门大幅减少了考评工作量，业务部门有了更为翔实且及时更新的客户及市场信息，决策更高效。

　　王志国对此兴奋不已。在他看来，人机共驾时代，决策以人为主，但做事完全可以以 AI 为主。他甚至畅想明年就可以辞任CEO，因为只要自己把酷开的战略方向确定好，战略执行和监督完全可以交由数字化CEO来做。

　　但这是否意味着当人的原有经验和知识被AI萃取殆尽后，就失去了可利用价值，若如此如何调动人来喂养AI的积极性？

　　酷开设想的解决方案是，将岗位和人拆分开。当某位员工用自己的智能体与某个岗位匹配，以自己的方法解决问题后，问题和方法都会被留存，但员工的思路、想法和在解决问题过程中的大量对话等这类个人智慧都依然属于员工本人，不会被“剽窃”。

　　“现在AI的能力依然是可见的，它只是知道 know how，但并不知道中间遇到过什么样的问题才会有 know how，这是人和AI之间的不同，也是人的发挥空间所在。”王志国说。他认为，AI的发展已经并将持续影响未来的组织模式，当虚拟的智能体在镜像的世界里能自主工作的时候，现实世界中的人会变为两种形态：AI驾驭者和AI服务者。前者帮助 AI 弥合与现实世界的差距，后者则通过服务弥补AI的最后一公里，以及提供情绪价值等。

　　王志国对未来组织模式的判断，正指引着酷开在数智化管理的实践上进一步探索，包括筹划当自身将这套 Happy Work 数智化管理系统试点运行成熟之后，便变革商业模式，成为 AI+提供商。

　　“未来的企业会往两个方向发展：一是大企业变为生态平台企业，二是超级个体企业。‘Happy Work’最适合将那些资源多但效率低的大型企业改造为一个生态平台企业，同时，平台上的员工依托岗位智能体会成为超级个体。”

　　虽然学术界认为，AI+提供商的商业模式需要考虑产品价值空间、成本控制能力、资源能力及竞争壁垒、如何盈利以及数据安全性等诸多问题，但王志国对于酷开系统的商业化依然充满信心，“我认为核心能力只有一个，就是如何能发挥每一个员工的个体能力去创造价值，只要这一点做好了，其他问题便迎刃而解。”

责任编辑：李楠