观点：Sony LIV 的故事，是一场关于坚守定位、拒绝浮躁、用内容打动用户的流媒体突围战。Sony LIV 坚定选择“小而精”的发展路径，同时始终将盈利和可持续增长作为底线。在用户注意力日益碎片化的当下，Sony LIV 坚守内容品质，成为流媒体行业中一股不可忽视的力量。

　　2020 年，《Scam 92》的上映在印度市场一举打破行业格局，成为众人瞩目的焦点。它以 1992 年印度证券市场大案为主线，聚焦 Harshad Mehta 如何凭借敏锐的洞察力和大胆的操作，从普通中产家庭一步步成为金融界的“股市之王”。他利用银行系统和股票市场的漏洞，推动股价暴涨，最终引发了印度历史上最大的金融丑闻之一。这部取材自印度真实金融骗局的剧集，不仅让 Sony LIV 的订阅用户数飙升至三千万级，还带来了收入的倍增，令整个行业为之侧目。在印度流媒体市场的激烈角逐中，Sony LIV 以一条独特且清晰的路径脱颖而出。与许多平台烧钱扩张、追求用户规模不同，Sony LIV 选择了“内容为王”的策略，将精力投注于深度调研、真实表达和高智商选题，打造出一批批引发行业热议的精品剧集。从现象级爆款《Scam 1992》，到备受好评的《Rocket Boys》、《Maharani》，Sony LIV 不仅刷新了自身的订阅用户纪录，更在商业可持续性与品牌价值之间找到了平衡点。

　　在本期 The Media Room 的访谈中，印度资深媒体记者 Vanita Kohli-Khandekar 与 Sony LIV 及 StudioNEXT 数字业务负责人 Danish Khan 展开了一场深入对话，揭开该平台如何在拥挤的 OTT 赛道中构建盈利壁垒。Danish 分享了 Sony LIV 的“绿灯机制”、当代历史题材的选题哲学，以及为何平台始终避免简单复制成功路径。他还谈及 Sony LIV 如何应对 UGC 和短视频内容的冲击、设备与聚合平台在分发端的崛起，以及未来内容品牌将如何直面用户。

　　跟随这期深度访谈，洞悉 Sony LIV 如何以“小而精”的策略，在内容、商业与创新之间游刃有余，为行业持续注入新的可能。探显家对本次访谈进行了编译。

　　Vanita：大家好，欢迎来到媒体观察室。回顾 Sony LIV 过去的发展历程，成立多年后，平台订阅用户仅约 70 万，始终未见起色。随后，Netflix、Amazon 等后入场的竞争者均表现优于 Sony LIV。2020 年夏，Sony LIV 进行了品牌重塑，推出了第七、第八季，并获得了一定关注，如《Ande Key》、《Your Honor》等剧集也小有斩获。但无论是订阅用户还是整体观众规模，平台始终未能实现突破。

　　直到 2020 年 10 月，《Scam 92》横空出世。这部由 Hansal Mehta 执导、Sam Ni 与 Applause Entertainment 联合出品的剧集，不仅彻底地改变了 Sony LIV 的市场格局，也刷新了整个流媒体行业的内容范式。该剧首次将印度 1992 年白领金融骗局搬上荧幕，改编自 Suav De La 和 De Du Bas Bas 的同名著作。《Scam 92》不仅赢得了业界好评和奖项，更带动了 Sony LIV 的订阅用户和业务增长。目前，平台订阅用户已达 3200 万至 3400 万，年收入约为 17 亿卢比（1.38 亿 rmb）。

　　Sony LIV 贡献了 Sony India 母公司 CVA Max Entertainment 在印度总营收的约四分之一，这在本地 OTT 市场中极为罕见。其次，Sony LIV 也是印度 3560 亿卢比（288 亿 rmb）流媒体市场（涵盖付费与广告）的重要参与者。

　　令我关注的是 Sony LIV 的内容策略，平台自品牌重塑以来始终坚持“高智商、深度思考”的选题导向。接下来，我们请到 Sony LIV 及 Studio Next 的执行副总裁兼业务负责人 Danish Khan，他此前曾在 Sony 担任不同职务，也曾担任 Star India 的节目负责人。欢迎 Danish 分享更多洞见。

　　早上好，Danish，欢迎来到媒体观察室。终于能在镜头前与你交流，我非常高兴。

　　Danish：非常感谢。

　　Vanita：Danish，首先请你给我们介绍一下 Sony LIV 当前的市场定位。我们都知道《Scam 92》之后平台发展迅速，现在 Sony LIV 处于怎样的阶段？

　　Danish：Sony LIV 正在我们预期的轨道上稳步发展。我们是一个极具差异化的平台，内容风格独特。早在启动之初，我们就预判市场格局：两大国际玩家 Amazon、Netflix，以及一至两家本土巨头，还有 YouTube。行业将分为两类：一类是面向大量免费用户、依靠广告变现的内容，由 YouTube 和 Meta 主导；另一类则是付费订阅内容。Sony LIV 始终聚焦于订阅驱动型内容。

　　在订阅内容领域，我们的内容时长远不及 Netflix、Amazon 这类跨国平台。Sony LIV 初期仅覆盖印地语，随后扩展至马拉雅拉姆语。每年我们推出约 12 部原创剧集和 6-8 部马拉雅拉姆电影，扩展步伐较为稳健。我们不会追求内容数量，而是强调每部内容都能自成市场。

　　因此，我们专注于打造“高智商”、“深度调研”和“严谨开发与执行”的内容，邀请大牌明星和创作者，力求选题真实、执行到位。我们已积累了极为忠诚的用户群，续订率接近 85%。

　　Vanita：能否给我们一些具体数据？大约 3000 万用户？

　　Danish：是的，基本如此，包括与 Jio 等电信运营商的合作。我们打造了独特的内容品牌，并始终兑现品牌承诺。我们的成功在于能够呈现其他平台难以企及的故事，只要坚持这一定位，就能在激烈竞争中脱颖而出。

　　Vanita：你刚刚提到“故事”，我很感兴趣。你们的剧集如《Scam 92》《Scam 2003》《Rocket Boys》《Freedom at Midnight》《Maharani》《Habi》《The Hunt》都很有代表性，我最近刚开始看《The Hunt》，感觉非常出色。

　　Danish：这是我们的首部作品。

　　Vanita：确实很有深度。我的问题有两部分：一是 2020 年疫情初期，主打“高智商”内容非常契合市场环境，但如今印度流媒体用户已达 1.25 亿，整体观众规模约 4 亿，这种策略是否可持续？你们是否追求规模化？毕竟每部剧集都成为行业话题，《Rocket Boys》《Freedom at Midnight》至今仍被讨论。

　　Danish：任何市场定位都意味着取舍，不可能兼顾所有方向。比如 YouTube 拥有约 5 亿数字用户，且绝大多数与其互动。Sony LIV 作为订阅平台，用户规模自然有限，如果再不依靠大规模内容采购，规模会进一步收缩。因此，我们并不与 YouTube 或其他大体量平台直接竞争。

　　我们选择了订阅驱动、盈利能力强、可持续发展的业务模式。Sony 一贯重视盈利与可持续性，对于订阅型业务来说，目标规模不是 2 亿或 3 亿用户。

　　如果以 5 亿印度数字用户为基数，实际直接付费订阅的 B2C 用户约 4000-5000 万，另有约 1 亿通过捆绑套餐间接消费。因此，我们的核心用户就在这里。要覆盖 5000 万直接用户和 1-1.5 亿捆绑用户，至少需覆盖 5-6 种语言。我们起步于核心语种，一直坚持稳健扩张。

　　Sony LIV 不会烧钱、疯狂上新，而是持续技术投入、业务进化，始终保持盈利与可持续发展，打造优质内容品牌。这是一种与传统 OTT 不同的模式，但我们认为极具可持续性。

　　Vanita：这其实是一种“新型广电模式”，Sony LIV 的现金流和业务结构独立且稳健。

　　Danish：从第一年起，我们就专注于盈利和可持续发展。

　　Vanita：即使现在，你们也在扩展非印地语内容，但并未参与电影或体育版权争夺。不过你们将《Shark Tank》完全线上化，这是否是为了提升平台规模或引流？

　　Danish：不是。2020 年我们重启 Sony LIV 时，业务架构就明确了两大支柱：一是《Scam》，我当时已与 Applause 达成合作；二是《Shark Tank》，这本就是 Sony LIV 的核心项目，并于 2020 年 1 月上线。电视端带来广泛触达，今年《Shark Tank》将重返电视端，去年是唯一一次未在电视播出。但归根结底，《Shark Tank》始终是 Sony LIV 的重要内容资产。

　　Vanita：非虚构内容也成为 Sony LIV 的核心，背后有何战略考量？是偶然还是有意为之？

　　Danish：绝对是有意为之。我们在策划时就明确了目标受众——比如《Scam》和《Shark Tank》，首先锁定阅读财经报纸、英文报纸的人群。我们划分了三大内容赛道：历史与政治、商业与创业、白领犯罪。2020 年流媒体市场已趋于成熟，作为后来者，必须有独特定位。即使进入区域市场，我们也会坚持这三大赛道，因为这些内容强调新闻性、严谨性和深度调研，是我们能为用户提供的独特价值。

　　Vanita：你们的用户愿意为内容付费。那么主流用户分布如何？你曾说希望南印度能贡献至少一半观众，现在实际情况如何？

　　Danish：整体来看，约 80% 用户来自印度前 20 大城市。南印数字渗透率极高，目前约 25% 观众来自南部，尤其是班加罗尔和海得拉巴。未来随着泰米尔语内容上线，南印占比有望进一步提升。

　　Vanita：南印电影市场极为成熟，但南印流媒体原创内容却很滞后，为什么非印地语原创发展缓慢？

　　Danish：南印电视市场极为健全，观众黏性强；电影市场同样丰富，故事类型和角色多样。流媒体要想突破，必须提供电影和电视之外的新内容。我们希望通过三大赛道，为南印观众带来独特故事，从而激发需求。

　　Vanita：关于内容选题，Sony LIV 的“绿灯机制”如何？很多内容创作者都很关注你们的选题流程。

　　Danish：我们有专门的内容负责人、我本人、市场负责人及团队。我们高度忠于平台定位和内容哲学。

　　每年收到大量选题，比如《Scam》之后就有 20 多个白领犯罪故事。但付费用户并不希望重复体验，因此我们坚决避免重复成功路径。我们会庆祝成功，但绝不简单复制。

　　针对核心受众，我们必须提供能激发好奇心、引发讨论的内容。例如《The Hunt》聚焦拉吉夫·甘地遇刺案，探讨印度调查员如何在 90 天内破案。与美国追捕本·拉登耗时十年形成鲜明对比，印度调查员高效破案令人印象深刻。我们更关注案件侦破过程，而非犯罪本身。选题和开发流程极为严谨。

　　Vanita：我觉得《The Hunt》第一集团队组建非常精彩，演员表现也很出色。虽然你们部分剧集的选角曾被质疑，但这次非常到位。

　　Danish：我们并不自居于选角或执行，最大功劳属于出品人和导演。比如 Applause 的 Sam Ni，他一直是行业先锋，敢于投资冷门题材。导演和制作团队才是真正的执行者。Sony LIV 的职责是选对题材，确保内容开发的严谨性，代表用户视角与创作者互动。开发流程高度协作，选题难度最大，往往需要较长时间打磨。

　　Vanita：你们的剧集多为当代历史题材，如何把控敏感内容？比如《Scam》的主人公家属还在世，如何处理当代印度题材的改编？

　　Danish：面对全球品牌和海量内容，我们必须打造独属于印度的故事。当代历史为我们提供了差异化机会。

　　选题时，团队必须深入研究。例如《Freedom at Midnight》《Scam》《The Hunt》，我们会多次研读原著，反复讨论，确保内容表达的严谨和多元视角。敏感题材需要极高的开发强度和团队共识。

　　Vanita：你们的内容质量和对当代历史的把控令人称道，为何 Sony LIV 尚未实现全球化？Netflix 覆盖 200 多国，Sony LIV 的内容也值得全球观众欣赏。

　　Danish：我们坚持“可持续、盈利”的增长策略，步伐较慢但稳健。Sony LIV 去年 6 月才作为独立流媒体服务进入美国市场，全球化刚刚起步。我们不烧钱，而是专注于长期品牌建设和高质量内容，虽然进展缓慢，但目标明确。

　　Vanita：你们在各项指标上表现卓越。回到市场定位，Netflix、Amazon 不断扩张，YouTube 既有订阅又有广告。ZEE5 也是大型广电集团的一员。在规模化趋势下，这是否对你们的收入、成本或内容选择造成压力？

　　Danish：这涉及“虚荣 VS 理性”。不是每个平台都能成为 YouTube，Google 投资多年才造就全球化平台。Sony LIV 一直是内容公司，电视时代也以城市用户为主，内容和品牌价值突出。我们聚焦金字塔顶端 10% 用户，逐步扩展语种，实现盈利和可持续增长。

　　个性化驱动+内容细分是 YouTube 改变电视内容消费的底层逻辑

　　Netflix、YouTube 的发展历程很长，增长往往是有机的。非有机增长则依赖收购，如购买 IPL 或收购其他平台。Sony LIV 目前坚持有机增长，从一个语种到多个语种，从印度到中东、英国、美国。我们还有更多语种和市场空间可拓展，定位用户尚未触及极限，无需与其他品牌攀比或承受压力。

　　Vanita：行业生态日益分化，一方面是以 Bandra 为代表的 UGC、广告驱动、刷屏式消费；另一方面是高质量剧集、电影、非虚构内容，专业制作、精良呈现，观众也在向后者倾斜。微短剧的流行也是对此的回应。两者虽不直接竞争，但都争夺用户时间。面对注意力碎片化、用户时长被分流，Sony LIV 如何保持内容吸引力？如何兼顾商业与创意？

　　Danish：流媒体行业可类比食品行业。过去 20 年，快餐品类激增，用户选择增多，但最终用户会寻求平衡。内容消费同理，过去没有手机，用户只能集中时间看内容；如今，视频随时随地可看，消费场景极为多元。

　　碎片化场景下，用户更倾向于“即食”内容，用户生成内容和微短剧都在争夺用户有限的时间。免费内容用户无压力刷屏，付费用户则更注重内容质量，这种分化会自然演进。至于专业内容是否被用户生成内容蚕食，我认为并非如此。用户整体视频消费时长已大幅增加，优质内容依然有强需求，未来“爆款”与“被淘汰”的分化会更明显，平均水平内容将难以生存。

　　Vanita：但快餐泛滥带来健康问题，内容泛滥是否会改变用户大脑结构？这值得学者研究。

　　Danish：未来可能出现“内容健身房”，由平台为用户个性化推荐、定制内容，实现内容消费的健康平衡。

　　Vanita：确实如此。我作为“重度内容消费者”总是跟不上想看的剧集进度，而有些市场内容极度匮乏。为什么 Dongle TV、YouTube 会如此受欢迎？MX Player 也是如此。最后几个问题。

　　请你谈谈行业未来两三大趋势。行业整合加剧，内容采购和平台端都在集中，未来五到十年哪些趋势将主导行业发展？

　　Danish：首先，设备端正成为新的内容分发渠道。智能电视、手机等终端将成为内容分销商，设备厂商分发能力将至关重要。

　　第二，内容聚合平台如 Amazon、YouTube。YouTube 在美国已成功推出订阅业务，未来必将在全球复制。这类似于多厅影院，平台已具备分发和技术能力，内容品牌只需专注于内容创作和用户运营，无需过度投入分发和技术。

　　我认为未来将涌现大量内容品牌，内容创作者只需专注于内容和用户，分发交给聚合平台和设备商。独立工作室将通过 B2C 模式直接触达用户。

　　Vanita：你在电视行业也见证了这一趋势。最终大家都需要一个大平台承载内容，无论是 Sony LIV 还是 Netflix，内容品牌才能被用户识别。

　　Danish：数字化带来三大变化，一是创作者与用户的连接更高效、成本更低；二是用户选择极大丰富。以 Amazon 为例，任何作家都能触达全球读者，内容分发的门槛大大降低。

　　内容创作与营销始终是核心，分发由平台完成，这将成为未来五到十年的主流趋势。

　　Vanita：最后一个问题，行业面临的最大挑战是什么？

　　苹果全力押注 F1：从银幕到赛道，重塑体育娱乐流媒体的新格局

　　Danish：两点，一是行业容易因外部压力而迷失定位，缺乏定力。只有极少数如 Apple 能始终坚持自身哲学。Apple 从未因市场压力推出低价产品，始终坚持高端定位，最终成就大品牌。可持续、专注、有机增长是打造大品牌的关键。保持战略定力，是当下最大的挑战。Sony 一直非常坚定地践行上述理念。

　　Vanita：希望 Sony LIV 能继续保持定力。非常感谢你的分享，Danish。你的观点非常有启发性，感谢你做客。

　　Danish：谢谢。

责任编辑：李楠