【流媒体网】消息：2017年，如火如荼的IPTV繁华下，对于业务厂商而言却带着些许的无奈，因为在这一年里，不仅IPTV的业务春天并没有如预想中的如期而来，而原有的IPTV业务也在面临或市场或体制变化的调整、变化。而在这一过程中，业务商SP们往往居于被动的角色。

　1、大包制下的视频洗牌

　　从多到精，删繁就简，提升体验的需求引出了今年IPTV视频服务大包制的举措，这契合IPTV用户的观看便利和付费感知，是对业务流程的优化，同时这背后也蕴藏了新媒体播控方对于IPTV内容主导的愿望。

　　大包制改变了IPTV上SP众多、专区林立的现状，把原有的视频SP 降格为CP，统一由负责内容审查的新媒体来做大SP，聚合各家CP，在IPTV上简化付费专区，将所有CP内容打散，重新优化组合统一放入电影、电视剧等影视大包中，CP根据用户的影片点击量按系数算法来进行分成，而用户仅需订购一个电影或电视剧包，就可以看到以前多个专区的汇总影视，促进用户使用的便利性。

　　大包制的推出，并非拍脑袋设想，而是有数据支撑的，之前曾在部分地区交流过，并且也听过相关测算依据，虽然大包制的推出，短期内由于资费比单包的费用要高，会形成一定用户流失、收入阵痛，但从长远来看，利大于害。

　　大包制的措施，可以尽可能屏蔽影视二道贩子的存在，通过设立影视CP的进入门槛，极大改善影视服务商的结构和质量;新媒体播控商通过亲自下场运营，可以更好的实现对于内容上的把控和制定规则。

　　但从影视的运营趋势和用户需求来看，当下的大包制只是第一步，是借机梳理平台，去劣存优，建立规则;第二步，还可在大包制基础上，开辟更具垂直、精分的内容专区，并将专区与其他业务打通，形成以目标群体为核心的业务生态链。未来的视听服务中，大包是基础，垂直专区是细分。

　　譬如，开辟针对少儿的内容专区，并将该专区与其他和少儿相关的业务——如少儿教育、健康、音乐、游戏、阅读、电商等打通，形成以少儿群体为服务核心的业务生态链，充分发挥视频的入口和流量价值，并与各业务之间互为门户入口和价值导流。

　　视听内容是用户的刚需，也最具导引性，除了大包制外，依托IPTV的用户规模，未来还应该打破现有的区域差别，积极探索电视大屏作为传统院线的第二发行平台的价值，打造IPTV影视院线。

　　对于视听内容SP来说，进IPTV的门槛越来越高，话语权也越来越弱，依托内容为主的SP，原有的简单汇聚内容打包收费的方式已难以维系，除了需要在内容上有更多的独家优势外，还可关注垂直细分领域的挖掘。

　　另外，也希望新媒体播控方在主导视听大包的同时，能将机会给些擅长内容运营的合作伙伴，扶持其成长。毕竟端给用户喜欢的视觉盛宴，不仅需要有好的原料，更需要好的厨师!

2、集约化下的增值困惑

　　执行不到位，无法实现既定的目标，是IPTV集约化存在的最大问题，同时也直接影响了2017年IPTV增值业务的发展轨迹。

　　在IPTV增值业务的架构设计上，中国电信和中国联通都不约而同的采取了集约化的措施，分别由电信智慧家庭运营中心和联通增值业务运营中心牵头，期望借助集约，统一引入业务，实现合作一点接入、业务集中运营、集中维护、产品全网同步发布、数据统一挖掘分析。但从实际的运营效果来看，与设想大相径庭。

　　● 业务上线审批流程过长，并不比原先直接对接各省的审批时间和成本简化。

　　● 在流程上并未实现真正的一点接入，依然需要和各个省分别对接，总的工作量不减反增。

　　● 集约化降低了SP的平均分账比例，实际操作也并没有带来收益明显增长，影响了SP的合作积极性。

　　其中最为关键的是，无论电信还是联通的集约业务，在实际的操作过程中，并没有妥善处理好和地方各省的利益，导致受到各省的落地抵制或冷处理，即使上了线，收入也不甚乐观，从而引起了SP对集约效果的不满。

　　而集约名单的存在又导致这些企业无法直接和各省对接，导致SP也不得不采取其他措施，例如再成立一家公司，以新公司和地方各省对接，或通过新媒体曲线进入IPTV，这就为新媒体切入IPTV非视听业务提供了机会。

　　因此，流媒体网认为，运营商集约需要适时调整策略，优化流程，所谓一点接入，全网运营的切入点不应是存量业务，而是增量业务。在注重增量的业务创新、运营模式和产品孵化的基础上尝试全国落地。

　　对于存量业务，集约的重点在于以数据为抓手，以协调优化运营模式为手段，以优胜劣汰、提升整体收入为目标，从集约企业产品向服务支撑的软性集约转变。

　　同时，运营商一定要认识到现有IPTV增值业务的变革压力。但这个变革难以一蹴而就，因此运营商一定要在发展中不断调整，引导、培育创新业务和服务生态，要做好业务调整所带来的阵痛期的心理准备，从原来的单一垂直业务的烟囱式架构演进到打通多SP壁垒，构建生态化业务架构。充分挖掘用户的流量价值，让用户不再是简单的进出，而是在业务体系中给予更多的消费机会，并结合大数据，形成用户的消费画像，逐步精准，逐步价值最大化。

　　不过，这个生态的构建不同于视听大包制，不能仅是简单的垂直业务汇聚制，而是以垂直“IP”为核心，横向业务生态链，将相关的教育、游戏、动漫、电商打通，各板块间用户信息、数据共享，互为入口，互相导流，这个IP指的就是用户的群体特征。所谓人以群分，服务也要逐步形成以群为核心，从而形成对于价值用户的分层。——这个方向值得SP思考和布局。

3、要从简单的资源整合转变为运营思维

　　目前的IPTV非视听增值业务还属于群雄混战的格局，缺乏巨头。

　　一则是由于现有的增值业务大多数还处于简单的资源整合变现阶段，产品形态较粗糙，收入主要靠规模基数下的导流转化率，缺乏足够的品牌和用户影响力。

　　二则也在于运营商宽进宽出的策略，导致了增值业务参与者众多，同质化严重，良莠不齐，拉低了整体的价值。

　　三则是运营商对于增值业务还是缺少专业的规划，导致业务厂家收入过多依赖页面导流，而不是运营能力。

因此增值业务SP一定要：

　　● 先做深，再横向，形成由线到面的布局，这尤其适合于游戏、音乐、影视等重度高频性、小额付费业务。

　　● 在关注线上的同时，一定要注意线下的布局，尤其是教育、健康、电商等品牌型低频率、大额付费业务，要注重线上线下的互相导流和多元化变现。

　　● 注重大小屏在增值业务中的作用，大小屏不是简单的互相投射，而是要形成业务场景的互相支撑，流量价值转换。

　　● 注重用户数据对于业务运营的完善和革新，告别简单的规模转化，以用户画像下的精准营销来提升业务ARPU值。

　　● 要从资源汇聚者，向专业运营者转变，IPTV增值业务的野蛮暴利期已过，未来一定是属于了解业务、熟悉业务的专业创新运营者的。

　　以教育为例，教育就属于典型的易进难精的业务，截止目前，IPTV教育还没有真正形成大体量的SP，究其原因，就是门槛太低，只要有一堆教学视频，就具备申请教育包的前提，而最后导致的是教育业务的良莠不齐，不够专业，甚至有些地方教育频道里充斥了少儿动画，导致从业者面临劣币驱逐良币的困境，并且用户体验差，选择无所适从。曾有从业者这么评价，教育SP，如果自己没做过教育产品仅靠集成聚合的，很容易成为这个行业的掘墓人。所以，IPTV要往前走，必须要扶持更多对所从事业务领域有足够认知和专业的SP。

　　作为运营商，要大力培育IPTV增值业务的领军者，切勿人为给SP的业务发展设置天花板，一个产业只有培养足够多的领跑者，产业才会欣欣向荣。而从资本的角度来说，IPTV这个赛道上，目前缺乏的就是重量级选手，导致资本对这一赛道心存疑虑。

　　运营商要加大在整个IPTV收入中非视听增值业务的比重，扶持生态型业务，注重流量价值运营，IPTV增值业务是运营商真正从销售产品到运营业务的转型试金石。

　　IPTV非视听业务更具有成长性，而运营能力更是决定了业务价值的变化。因此非视听业务值得业务商SP的深度挖掘——只是要从简单的资源整合转变为运营思维。

小结：推陈出新，破而后立

　　在整个IPTV的产业链中，业务商SP属于末端，话语权最弱，但同时却离用户最近，本应当是最具有话语权的——这个话语权就是SP的专业性和创新力。

　　所以，能否给予SP创新的空间是对平台的考验，能否发挥SP的创新力是IPTV成长的根基，能否有更多更具专业性的SP涌现是IPTV的未来。

　　2018年，会是IPTV上SP业务的革新之年，无论是视听还是非视听，现有业务势必要朝着精品化、价值化的方向进行优胜劣汰。

站在平台角度，无论是运营商还是新媒体

　　首先必须继续保持IPTV用户规模的增长，同时尽可能的提升优质付费用户在用户基数中的比例。

　　其次，要对于现有业务进行存优去劣的工作，做好因变革所带来的阵痛的准备，结合运营实际制定业务引入的评判标准，考验活跃度，去除同质化，从追求数量向质量转变。

　　第三，要进行业务融合生态的业务整体规划和技术架构的设计，构建能够向增值运营、流量运营、家庭运营不同阶段进行演进的体系架构，以满足未来业务长期运营的平稳过渡。

　　第四，不要片面追求短期收益，要引导业务厂家进行新业务模式探索，要有放水养鱼的勇气和耐心。

　　第五，不要担心业务商在某一业务上份额太大而让自己失去话语权，应该鼓励和扶持IPTV业务平台上的巨头出现，这样才会带动更多的潜在合作伙伴入局，才会反助掌控力的提升。

　　第六，可通过用户行为的分析，数据研究，对于现有用户进行价值分成，制定相关的业务策略，现在1个多亿的IPTV用户享受同样的服务，没有根据用户特征进行业务需求分类及精准服务，完全依靠用户自发行为，这本身就是对于IPTV用户价值的最大浪费，因此，用户分层、精准推送应是2018年的重点。

　　第七，视听业务是IPTV最具价值的流量入口，而非视听业务则是最具收入的，因此，新媒体和运营商在打造各自领域的业务融合生态时，也需要多互动，多探索，放大格局，携手挖掘IPTV的最大价值。

　　第八，IPTV的业务革新需要有破而后立的精神和勇气。

　　站在业务角度，对于SP来说：

　　首先要意识到，IPTV业务的野蛮暴利时代已经结束了，必须要尽快建立自己的核心资源，明确业务目标，做好内容差异，优化成本，提升自己的运营价值。

　　其次，已经和IPTV合作的，具有先发优势，一定要利用好这个优势和时间差，尽快进行新业务的探索和转型，提升竞争力，虽然后入者的门槛越来越高(尤其是视听服务)，但是能晋级的一定是踩着先驱进来的。

　　第三，要积极尝试商业模式的转变，依靠关系进行页面导流固然收效显著，但决非长久之计，一定要研究用户流量的价值变现多途径，付费只是其中之一。

　　第四，要注重数据，注重用户分析，要把数据、行为和业务真正结合在一起，通过大数据的精准营销去唤醒潜在用户、提升业务增值空间。

　　第五，要加强业务运营者的专业性，提高专业运营能力，IPTV业务正在从拓荒期走向成熟期，所谓专业，就是真正懂自己做的业务、懂面对的用户的真正需求。

　　第六，在IPTV的产业链上，SP是话语权最弱的，要获得更多的权限一定是依赖于通过业务运营所展示的价值能力。

　　IPTV下半场，正在从规模红利到运营红利转进，这对于业务商(SP)来说或许是最好的时代，也许是最坏的时代。务必要加深运营，在业务上尽快推陈出新，以顺应IPTV的新阶段新变化。

同样的原料，做出的菜能否抓住食客的胃，靠的是厨师的手艺和对顾客需求的领悟。而顾客多了，美誉度提升了，最大受益者除了厨师外，还有餐馆!

最后，创新才是未来!

责任编辑：王宁