李志华:从湖南娱乐MCN到芒果MCN,谁先打碎谁先赢
杨余| 广电独家| 2021-07-27
【流媒体网】摘要:要改变,就要彻底放下过去。

  “上了路,MCN就是动词而不是名词。”

  “我们向互联网进军,以MCN之名不过是一种适应新媒体环境的姿态,归根结底在于MCN符不符合内容经济的范畴,能不能解决实际问题。”

  湖南广播电视台娱乐频道党委书记、总监,创新娱乐总裁,CTR媒体融合研究院专家李志华如是说。

  在他看来,MCN的中国化是一篇精彩的大文章,是远远超出原有定义的宏大叙事。

  从某种意义上来说,MCN没有标准,它在融合实践中不断进化出不同的特色版本,它的产业内涵非常丰富,过早定义或陷入定义都会难以把握新变化、新动向。

  日前,李志华在接受专访时,总结了从“湖南娱乐MCN”到“芒果MCN”的主要做法和经验,并透露了接下来的发展规划。

  从“湖南娱乐MCN”到“芒果MCN”

  2021年初,“湖南娱乐MCN”宣布品牌升级,以“芒果MCN”的全新形象面向市场。

  启动“芒果MCN”战略,除了品牌升级层面的考量,更重要的是经过两年来MCN化的实践探索,我们意识到,如果不迅速进行组织层面的迭代进化,现有新媒体业务很快就会抵达增长的天花板。

  从市场空间来判断,垂直赛道TOP级的短视频MCN机构一年广告营收体量最多也就三五个亿的规模,远远不能满足我们对新业态新赛道的想象。

  因此芒果MCN在内部而言,实际上是一次商业模式的创新调整——我们的演进方向不再是基于一个MCN机构的规模化扩张模式,而是要建立一个同时能支持多个独立MCN机构运行的平台型组织。

  这样规划的原因,一是在研判市场动向后,我们需要主动变革来适应发展趋势。

  “平台+业务单元(创作者)”的组织结构是数字时代的主流型态,尤其是搭建内容生产体系的必然选择,背后的逻辑是创作者要活、支持系统要大。

  二是团队对未来生态发展空间的解读。

  新媒体的竞争不进则退,我们要不断挑战自己的可能性,不断提升自身竞争力和加固自己的护城河。

  市场不断地用鲜活的事实教育我们,转型刚刚开始,我们仍然处在“本领恐慌”阶段。

  围绕芒果MCN的品牌升级,我们并没有在宣推做太多文章,显而易见这个阶段需要沉下心、扎进去,例如前两年我们还会围绕机构排名的指标要求做内容运营,但现在我们只关注有实际意义的数据维度。

  从机构层面来说,今年上半年整个系统的工作重心放在核心能力和服务产品化的建设上面。

  围绕业务需求,数字中台已经开发迭代了12个工具系统,覆盖了5条不同逻辑的业务线,我们近期正在将这套工具与专业运营服务进行拼图整合,推出一个服务中小型MCN机构的apaas平台,产品命名为“万灿”,初步计划今年第四季度的时候免费提供给尝试转型MCN的广电同行使用。

  另外,针对现阶段短视频生产力无法满足市场个性化需求的现状,我们打造内容中台作为基础设施来支撑业务发展,这个内容中台完全由业务驱动,已经上线了一个叫“飞黄”的内容生产力平台产品,在内部测试、迭代成熟后,会以社会化生产为目标推向内容创作市场,尽快实现高品质视频内容需求和供给的高效配置。

  自2018年底组建以来,芒果MCN距离“市场第一的明星娱乐MCN”的目标越来越近了。

  “市场第一的明星娱乐MCN”的标签,来自于过往资源沉淀以及芒果大厂牌的加持,也是湖南娱乐频道挺进新媒体战场应有的姿态和追求。

  本质上,这也是一种市场竞争策略。我们错过了孵化网红达人的最大红利期,利用自身已有资源优势来选择明星、主持人赛道,路径最短,转化率最高。

  通过服务陈小纭、蒋梦婕等优质艺人的成功案例,目前与我们签约合作的知名明星、主持人越来越多,预计年底将稳定在“100+”。

  现在这个赛道的操作在Drama TV,团队核心人员全是娱乐编导出身,对行业特别熟悉。这种合作不是经纪模式,而是一种内容包装宣发服务。最关键的就是找准艺人的标签,内容只是表现手段。当然我们自制娱乐内容账号矩阵本身很强大,和艺人矩阵形成了流量互动。

  业务板块迈向独立MCN化

  我们通过加强中台建设,调整经营管理模式,2021上半年基本驱动各业务板块逐步迈向独立MCN化阶段,形成了Drama TV、芒果引擎、NEW 4、Show TV4个各具特色的MCN经营型态。

  它们都有自己的达人媒介矩阵和完整的商业化链路,如DramaTV侧重于媒体内容的流量运营,芒果引擎专注在图书文教的领域,NEW 4和Show TV虽然都为客户提供短视频/直播的价值闭环服务,但两者的客户类型和行业完全不同,业务逻辑也自成章法。

  我们要求每个团队都要“两手抓”,一手抓眼前生意,一手抓长期建设及时根据市场变化复盘,发现问题果断进行组织架构和团队调整。

  上半年,他们的反应节奏和时机处理算是成绩合格,整体业绩较去年同期增长120%,营收超过1.2亿元,达到了预期效果。

  我们始终将自己定位为一个以内容为核心竞争力的新媒体机构,所有的商业活动都建立在内容生产的基础上。

  我们在内容生产上保持持续投入,仅短视频拍摄场景建设就超过一万多平米,陆续搭建了演员、道具等要素完整的制片资源库,开发了相应的内容生产管理提效工具。

  目前我们的短视频内容团队有200多人,每月产出短视频8000条以上。当然,此内容非彼内容,我们还需要准确把握短视频内容的功能特征以及需求变化。

  随着算法分发的大范围应用,内容不再是信息服务和精神消遣的独立产品,而是泛化为一种工具成为传播主体与用户沟通的一种情绪水泥,一种信息粘合剂,用来型塑品牌、打造人设、助力销售、转化导流。

  可以说,商业化短视频已成为流量领域的快消品。

  芒果MCN在内容生产方面摸索出了两个核心要点:

  一是从创作者的角度出发,组织内部对视频创作岗位加大市场营销、流量运营的内训,让运营思路内置产出带来高转化的好内容;

  二是从组织的角度出发,建设一套标准化的内容生产运作体系,提效降本,中心管控分配例如“一导一摄一后期”的最小配置,也可日产剧情视频广告20条。

  2021年下半年,芒果MCN新设内容中台,上线以技术驱动内容共创的平台“飞黄”,沉淀生产数据,同时让内容工作流程化、标品化、可视化,以解决供需市场信息不对称造成的生产效率低下、创作资源利用不足等问题。

  要改变,就要彻底放下过去

  芒果MCN布局相对较早,幸运地抓住了最后一波流量增长红利,完成了产品、运营、商业化和技术等新型能力体系的搭建,比较顺利地进入了新媒体赛道。

  随着MCN行业生态的成熟,短视频早期红利基本丧尽,市场竞争进入考验实力的后半场。

  如果说初期竞争拼的是速度,那么现在的竞争靠的则是深度,拥有稳定持续的内容生产体系才是长久生存之道。

  达人矩阵这种模式,现在大的机遇期应该是没有了,但视频化所带来的中长发展期,仍然为我们做内容流量提供了比较长的时间窗口,让我们有机会不断尝试内容经济的不同型态,探寻新的发展路径。

  不管是过去还是当下,我们面临的主要困难和挑战永远来自于团队认知。认知边界是一个企业真正的瓶颈包括公司高管在内的认知能力,决定了对创新边界、机会选择、组织进化等问题的处理维度。

  在全面竞争的新媒体市场,可以说传统媒体的团队可能有天然的结构性基因缺陷,比如对于流量运营,从事内容创作的人始终敏感不起来,也缺少高水平的管理人员能够带教方法论。

  长期处于传统媒体的运作环境,使得我们的思维习惯和知识结构难以迅速进入高速运转的互联网业务运营状态,对事物的第一反应很容易就会陷入以往的认知经验陷阱。

  要改变,就要彻底放下过去,重构属于数字世界的认知习惯。做到这一点,本质上还是取决于每个人学习的欲望和能力。

  谁先打碎谁先赢

  前段时间,有专家建议将新兴媒体定义为客户端,而将新媒体账号定义为新型媒体。另外也有专家指出大众传媒不过是人类社会历史发展中的介入者,并非原生需求。这些说法旨在从概念和理论上为媒体融合解套,也反映出认知仍然是破壁的主要障碍。

  从物理世界来到数字世界,类似连接、共生、当下等这些关键性重塑指标都对过去的理念、运行机制和系统发起了冲击。

  在这个阶段,敢于打碎过去,才能拥有重组未来的格局和新的视野。在视频社会化的趋势下,媒体门类不再自成一体,变化轨迹多向共生、多元互动形成共识。

  对于我们而言,观望不如行动。因为,新的变化是什么并不重要,当下重要的一定是关注这种变化的速度

责任编辑:侯亚丽

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